湖南一家日化企业销售部李部长和销售经理小马正为今年的预算正发愁。小马汇报：“本季度的项目咱们花掉了86755元，离项目预算还差32561元。”李部长提示：“上周公司开会要求把预算结余的钱回交财务部。”小马犯难了：“这能行吗?这些钱是咱们销售部门一年到头省下来的，上交了，明年哪还会批这么多预算?”李部长灵机一动：“这么办，月底前想办法花掉这些钱，留下几千元上交。你很聪明，这样明年的预算才不至于滑坡，关键是把钱先拿过来。算得再好，钱要是没批下来没用，抽时间咱们做一份明年的预算，别让销售部的兄弟们吃亏了…”
年初抢指标，年末抢花钱，很多预算不但没有起到控制费用的目的，反而成为诱导费用扩张的重要手段。
预算管理存在的问题
1. 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
2. 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，依靠历史数据和主观判断的色彩较重。
3. 缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
4. 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起;
5. 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
告别乏味控制
我们要在钱变成纸之前来管，管理者要让员工在端起酒杯之前“三思而后饮”。先对花钱的过程进行设定，然后把期望的结果也设定在预算里，再去考核，如此预算管理就真正落到了实处，企业财务管理就会成功的登上第二个台阶。
对于预算管理的有效执行，全面预算管理的整个过程非常复杂，如果没有信息化工具，管理和控制可能变得非常低效，进一步提出优化预算管理流程和制度，建立从业务部门到财务部门一体化的预算模型，使预算快速调整，实现滚动预算，都需要信息化手段来支撑。
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人，只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地去遵守并真正执行，更好地为实施预算管理献计献策。
“预则立，不预则废。”我们可以把预算比作金字塔，要想登上金字塔，管理会计就要转变为运动员，全员、全过程参与预算，不以资金填补管理空缺，与“乏味控制”告别。
