根据我们以往的经验及从网络上获取的数据，很多企业所做的预算是不成功的。为什么不成功？导致预算实施失败的主要原因又是什么呢？怎样才能提高预算实施的成功率？有没有一套行之有效的方法或体系能确保预算的有效实施？经过反复推敲，我们总结出了导致预算实施失败的“六个坑”。
坑一：管理缺位
管理缺位是在实施预算的企业中普遍存在的一种现象。很多人把预算工作看成财务部门的事情，管理层没有给予足够的重视。企业的预算实施由财务总监或预算经理负责，但并没有得到相应的授权。
全面预算是个“一把手”工程，企业的CEO才是全面预算的第一责任人。管理的错位必然带来管理的缺位，而管理缺位带来的恶果是显而易见的，即所谓的“屁股决定脑袋”。
管理缺位是很多企业在推行全面预算时常犯的一个错误，究其原因，大概有以下几种：
（1）职责不清
预算是战略的承接，企业通过战略规划确定了年度目标，承接这个目标的是以CEO为首的经营管理团队。
因此，通过战略规划制定的目标首先由CEO来承接。总经理承接这个目标后，再通过一套系统的方法分配给各部门，由于这个分配的工作一般是由财务部门来完成的，所以很多人会以为预算就是财务部门的工作。
（2）老板就是CEO
在很多民营企业中，所有者和管理者的角色存在严重的重合和混淆，老板就是CEO。
在这种情况下，老板既是任务的制订者，又是任务的承接者。任务完成了，是老板自己的功劳；任务完不成，所谓的职业经理替老板“挨板子”。这是一种管理错位造成的管理缺位。
（3）认知上的误区
把预算看成财务部门的职责，持有这种观点的人还真不在少数。这是一个非常普遍的认知误区。而要改变这种认知错误，其实是一件很难的事情。
曾经有个同事，在公司中负责一个品牌的营销，他认为公司做预算就是来控制他们的，因此，在公司任职期间，他经常和财务部门的同事吵架，财务部门组织的预算培训他也很少参加。
后来，他自己出来创业，当了老板，才深知预算的重要性。
坑二：预算和考核“两张皮”
预算和考核脱节，是在预算实施中遇到的第二个常见的“坑”。
战略、预算和绩效，常常称作企业管理的“三驾马车”，而这“三驾马车”中，战略排在首位，另“两驾马车”都是围绕着战略来展开的。
全面预算和绩效考核的工作一般是由两个平行的部门来承接的，这两个部门分别是财务部门和人力资源部门。由于它们是两个平行的部门，权力相当，地位对等，因此很容易造成各自为政，谁也不服谁的局面。
对于一个大的集团型企业而言，董事会一般会下设三个专业委员会：战略委员会、预算委员会和薪酬绩效委员会。
战略委员会负责企业战略的制定，一般由总裁办或企管中心承接；
预算委员会负责企业预算的实施，一般由财务中心来承接；
薪酬绩效委员会负责企业薪酬绩效体系的设计，一般由人力资源中心来承接。
三个机构分工明确，职责清晰，但这也带来一个问题，就是横向沟通的成本和效率问题。战略没有预算做分解，只能高高在上，落不了地；预算没有绩效考核做支撑，只能是一堆美丽的数字，徒有其表。
坑三：“一口吃成个胖子”
我国自改革开放以来，经济取得了飞速发展，造就了一批又一批亿万富翁。同时，过快的经济增长也导致很多人追求短、平、快，希望快速成功。表现在企业的管理上，就是急功近利，今天种庄稼，恨不得明天就收果实，结果却往往欲速则不达。
推行全面预算是一个系统工程，从导入到实施再到完善，一般需要3~5年的时间。
如果企业想“一口吃个胖子”，往往会适得其反：不做预算还能存活下去，一做预算，企业反而垮了。这不是预算本身的问题，而是在方法上出了问题。
坑四：预算僵化，缺乏灵活性
“做预算就是为了控制费用”“有预算就给钱花，没有预算就不给钱花”，很多人对预算的认知还停留在这样一个层面。
在这种认知下，负责预算组织的财务部门和预算使用部门始终处于一种“敌对”的关系。
预算使用部门担心预算太少，钱不够花，所以拼命做大预算；而执行预算的财务部门则根据预算报表机械地执行。这两种情况都是预算僵化的表现，为了预算而预算，缺乏灵活性和必要的变通。
预算僵化在很大程度上是因为对预算认知的错误，把预算的本质理解成控制：你要控制我，所以我要做大预算；我要控制你，否则你会乱花钱。
坑五：预算与战略脱节
战略高高在上，高层制定完战略就交给财务部门执行，预算只不过是战略的一个“留声机”。预算与战略的脱节在很大程度上基于企业对预算的漠视。
战略和预算不是从属关系，而是你中有我、我中有你。没有战略做前提，预算无从下手；同样，没有预算做支撑，战略只不过是一纸空文。
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