在讨论预算的时候，只要说哪个预算太高，业务部门就说这事要做、要花钱，否则就会影响做事的质量和效率；只要说这事没做好，业务部门就说预算不够。预算成了“背锅”的，锅里被煮的就是财务部门。
财务部门推动预算管理，为什么结果“煮”的是自己呢？
是怎么让财务部门背了“黑锅”？
财务部门推动预算管理，结果很有可能变成“猪八戒照镜子——里外不是人”。干好了都是业务部门的功劳，干不好都是财务部门的过错。怎么办呢？
预算管理是一项理性管理，是排斥非理性的。理性的依据是数据化，这也是财务管理区别于其他管理的重要标志。
数据化就是拿数据说话。编制预算的人要有方法、有依据，审核预算的人也要有理有据。
“理”就是科学方法。如果财务部门在审批预算时没有方法，而是凭感觉认为哪个预算高了就削减哪个预算，会导致将不该削减的削减，而该削减的没削减的情况。
那么，财务部门应该用什么方法推动预算管理，才能做到有理有据呢？
将费用预算分成两种类型：
一是运行性费用（operation expense）预算
二是事项性费用（project expense）预算
运行性费用是指相对固定的费用事项，不管做不做事，不管有无收入，这些费用都必须支出。
运行性费用如一个家庭的油、盐、酱、醋等日常开支。运行性费用的预算基本上没有太大的下降空间。如果硬要压缩，日子就没法过了，所以这些开支最好别动。
事项性费用是针对具体事件的费用，没有持续性，去年没有今年可能有。事项性费用如一个家庭的婚、丧等非日常的支出。我们针对某项具体事件编制预算时要注意两点；
一是评估该事件是否有价值，是否必须做
二是用ABB法进行具体项目预算
事项性费用预算实行专款专用，事件发生就用这笔预算，事件取消预算也随之取消。
在编制事项性费用预算时，办事部门可能会有虚报的倾向，但预算管控部门也没有评价经验，如果随意削减，很容易让事件无法实施。
业务部门会把责任推给财务部门，有时候也不是诿过，而是他们确实无法做事。
所以，采用“ABB法”编制好事项性费用预算后，应让办事部门主动节俭，可以用“三级递进目标法”让办事部门确定价格，并将节约部分与他们的业绩关联。事情办好了，钱少花了，他们就可以获得奖励。
