公司预算指标是跟年终奖金挂钩的，在制订预算指标时，相互扯皮时间太长，预算的目的好像就成了年底算账，给大家分奖金。

怎样把预算管理变成一个日常管理工具？怎样让预算发挥管理的功效而不是仅仅为了分奖金呢？

预算的最初功效在于“约束花钱的行为”，用“钱”引导“做事”，安排好事情的轻重缓急。

但是实践中发现，用“钱”引导“做事”是理想主义，因为一件事情该做不该做、该花多少钱做，是很难判断的。如果用“钱”引导“做事”，不仅可能出现给多少钱办多少事的情况，也可能出现只要有钱，不该办的事或者不着急办的事也都办了的情况。

于是预算管理部门天天思考怎样让预算编制得更准确，编制预算的业务部门也在天天思考如何在预算里“灌水”。为什么会这样？根本的原因是，把预算当成了计算过程而不是管理。

什么是管理？

管理就是过程的改进，就是通过管理让原来糟糕的事情变好，让原来好的事情变得更好。

比如，原本该花10万元办的事情却拿到了30万元的预算，结果30万元也花完了。这事不但没有改进，还变得更糟糕了，那么这种预算方式就没发挥管理的功效。管理是让业务部门即使拿到了30万元的预算也不会把30万元都花掉，而是积极地想办法如何用10万元把事情办好。这样预算就具备了管理功能，才能称得上“预算管理”。

过去我们依靠思想觉悟、道德品质，以为人员素质越高预算就越能得到改进，后来我们依靠上级领导，以为职位越高的人越能推动预算改进，其实这些都靠不住。

预算改进的力量来自制度，而制度又跟人的需求直接关联，也就是说执行了制度就可以满足个体的需求，就会实现预算的“改进”。

比如，实际需要10万元但预算给了30万元。如果没有改进的制度，大多数的执行者会把30万元全部花掉。但如果这笔钱是他自己的，他原本打算花30万元，后来发现只需要花10万元，他不会想尽办法把30万元全部花掉。

如何设计改进制度呢？

我们可以采取“三级递进目标法”。

比如，要办好这件事需要10万元还是30万元，事前谁也说不准，这时就要采取“三级递进目标法”：底线目标是30万元，进取目标是20万元，挑战目标是15万元，引导业务部门尽量改进行为，减少开支。同时还要有奖励制度，目标实现与否和个人利益关联。

比如，花30万元没有奖金，花20万元可以获得5万元奖金，花15万元可以获得8万元奖金。如此，个人利益、制度和改进相关联，大部分人就会追求“改进”。预算管理的改进作用就是推着大部分人往前走，释放正能量。

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