在管理理论界,企业集团管理主要关注于战略(如多元化或单一化)、组织模式及权力配置等;而在财务理论界,人们则将目标转向预算管理体系对企业管理的整合作用。然而,到目前为止,对如何体现预算体系在集团中整合管理作用,人们并没有定论。本文将以企业集团管理控制分类为特征,来构建企业集团的预算管理体系,以期对预算管理的整合作用有所帮助。
一、企业集团类型与预算管理控制体系
对于企业集团发展而言,其发展战略的关键在于解决以下两大问题:(1)公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划;(2)集团管理控制模式,它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系,以保持集团整体经营战略的实施,并保证其整体收益最大化。
从企业集团战略定位上,我们可以将企业集团分为两大类型,即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团(王斌、张延波,2000)。对于资本型企业集团,其总部的作用在于进行投资规划与产权管理,它类似于Port(1987)所提出的组合管理模式(portfolio management);对于产业型企业集团,则是一种以产业链为支持的企业集团,母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度,管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置,因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。
针对这两种不同的集团类型,人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系,及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。Goold和Campbell等人的研究表明,集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说,产业相关性很高的企业集团,如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制,也可能无法将其潜在协同效益发挥出来,因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益;反之,产业相关性很低的企业集团,如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能,其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。
为此,Goold和Campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点,将企业集团管理控制分为三种不同模式,即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。Goold和Campbell关于企业集团管理控制分类方法,对企业集团的预算控制意味着:(1)不论何种管理类型的企业集团,母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分;(2)不同管理导向的企业集团,其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。我们将按照Goold和Campbell和思路,来重点阐述企业集团预算控制模式。
二、企业集团预算控制模式及总部管理重点
(一)战略规划型企业集团——集权预算模式
战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。基于此,母公司总部在进行集团控制时,一般均将预算管理定位于:第一,集团内部的统一的资源规划系统;第二,集团内部信息反馈系统和作业控制系统;第三,企业集团内部业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式,来强化总部财务规划功能,理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来,战略目标的实现是第一位的,集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看,这类集团的预算控制系统一般具有以下特征:(1)预算导向必须符合母公司产业发展战略,母公司与子公司的预算目标明确,且市场导向(如占有率)及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据;(2)强化预算的资源规划功能,在预算目标确定的基础上,将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系;(3)总部具有对下属经营单位的预算控制权,下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体;(3)资本分配以支持公司总部战略为主要标准,而不以财务可行性为主导,子公司没有投资决策权,各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心;(4)详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则(财务与非财务指标相结合),在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行;(5)强调总部的基础设施和财务集中服务(如要求资金集中结算、收支两条线管理)。因此,不难看出,这类企业集团的预算管理是全面的,它既强调预算管理的战略目标导向,同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务(预算)与非财务(作业)统一性等特点。
(二)财务控制型企业集团——分权预算模式
这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差,母公司将自身定位于从事资本运作的实体,以股东的权利来行使其买入——持有——卖出决策。在这一定位下,母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望,因此,母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。
其预算导向及相关特征主要表现为:(1)母公司对下属子公司的预算导向是目标型的,即目标或期望资本报酬率(ROE)会成为子公司业绩预算目标的起点,目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征;(2)子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算,这一预算要符合子公司的经营战略,母公司对预算形成没有统一的指导意见;(3)利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提;(4)预算指标是核心式的关键指标体系,过程指标相对较粗,但结果考核指标很严,预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据;(5)母公司对子公司是否追加投资,主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率,总部负责资本竞价管理,审定资本预算,并分配资本。
经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来,结果考核上的集权是其主要控制特征,预算控制是实施财务控制的主要手段,“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展;同时,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等,都是母公司关注的焦点。
(三)战略控制型企业集团——折中预算模式
战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起,即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下,母公司作为战略筹划者,主要从事以下工作:(1)制定集团主要政策;(2)在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上,按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源;(3)母公司提供预算大纲和预算思想,具体预算由子公司编制,但需经过上级主管(包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等)认定与初审,由母公司最高权威组织审批下达;(4)母公司严格评估各子公司的业绩。在这种管理控制模式下,预算管理采用折中型的做法,其管理要点主要有:(1)母公司作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略,提出母公司战略目标,如明确进入(或巩固)哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等;(2)根据产品领域优先顺序,由母公司提出企业集团的资本预算,以确定对各子公司的资本分配政策(如哪个子公司的投资应当追加,追加多少等);(3)采用自下而上式预算编制模式,强化对下属预算的审批权;(4)重点审核各子公司的重点业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位的监控;(5)加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说,战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式,预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足,同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷,具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。
三、我国企业集团预算控制的基本取向:折中预算模
预算管理已成为我国企业管理的一种机制,为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业集团而言,我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制,但是如何强化预算控制职能,还有一些基础性的研究工作必须做。其中,最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向,即对上述所讨论的三种模式进行取舍。
(1)从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初,在1991年至1997年间,国家先后确定了两批共120家试点企业集团,这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言,其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此,采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。在母公司管理内容上,战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体,这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型,或是战略控制型。
(2)从集权与分权角度看。在全球范围内,企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性,如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话,则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着,战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的,与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式,或者是战略控制型预算控制模式。
(3)从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述,战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国是做不到的,更何况它还会带来很多负面影响(如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等)。相反,战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核,母公司并不替代子公司进行直接管理,而是在集权基础上分权控制。因此,这一模式同样适合我国当前现实。
四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题
(一)关于预算权
从公司治理角度,预算作为监督、控制经营者行为的一种机制,其预算权(包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限)均由公司董事会行使,经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下,问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算?如果有的话,子公司董事会的地位如何考虑?如果没有的话,如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现,即如何实现战略控制型管理?通常,母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现:(1)通过战略来影响子公司预算目标与导向,如,母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾,这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司,子公司编制形成的预算必须符合这一导向,从而贯彻母公司战略意图;(2)通过在子公司中所占有股权的份额,以及由此而形成的在子公司董事会中的席位,来间接控制子公司预算形成,这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位;(3)母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力,从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。
(二)关于短期经营战略与年度经营预算的整合:预算大纲
集团发展离不开战略,战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划,它以集团长期发展战略为基础,以母公司年度预算编制大纲的方式体现,对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中,主要考虑以下两大因素:(1)市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现,在预算管理思想中,它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标,围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额(率)为目标,要求预算编制围绕毛利、息税前利润(EBIT)、息税前利润加折旧(EBITDA)、利润总额或税后净利润等来编制,体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想,从而形成不同的预算编制体系。(2)财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务,预算目标即为短期财务目标的体现,财务目标的实现以预算实现为保障,财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准;财务导向还要求预算规划必须稳健,经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限(即不高于财务上的可持续增长率),同时负债规模必须控制在一定的额度之内;利润的质量要求以相应的现金流为评价标准,经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重,一切围绕经营活动的开展而配置资源,财务资源成为经营战略的支持系统,预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划,财务规划是次要的。
五、本文小结
企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分,以及预算模式的选择,为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中,可能还会出现很多更为具体的问题,如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等,都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。
