读吴晓波先生的《大败局》一书，其中对中国著名的企业失败的分析，使人读后有一种战战兢兢，如履薄冰的感觉，我在反复的阅读后，对其中的一段话颇感兴趣。
“中国民营企业的成长一再地证明着这样的一个原理，对一个新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系，一家没有稳定而有效的财务体系的民营企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。”
一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺少流动资金，有可能是无法筹集持续扩张的资本，还有可能是无法控制开支，库存和应收款，这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都可能造成致命的后果。爱多、三株、赢海威、巨人……那些光鲜，令人羡慕的名字，都是因为在财务控制上出现了不同程度的漏洞，导致了最终的破产，在悲哀和叹息中退出了历史的舞台。
掩卷深思我们的企业，在财务管理上是不是也存在着程度不同的问题呢？可能大多数企业认为资金问题是最大的问题，其实透过现象看一看本质，对于一个企业来说，成本问题才是关键的问题，并不是资金问题，成本问题解决了，资金问题就迎刃而解了。对于成本管理、成本控制我们似乎有谈不完的理论和举不完的事例。但是我认为，推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。
在当今社会，全面预算管理的概念如同一屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
在市场经济条件下实行企业全面预算管理有那些必要性呢？我们认为：
1）企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的“预算管理”。尤其是我们国家加入WTO 以后，复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，国外银行的介入，对我们企业的理财理念和筹融资环境带来巨大的冲击，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。
2）现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约，其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增殖就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。
3）现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
根据一项对58家国有大中型企业的调查，有三分之一左右的企业开始实行全面预算，但企业预算管理的范围有较大的差异（见表一），不难看出，不同行业预算管理的内容与他们管理的重点和难点有一定关系，如建筑业对财务费用的预算的重视可能与其较多占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。
同时应该承认的是，许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到三分之一以上，甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。
表一： 预算管理的内容和企业比例
预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
利润预算 100% 100% 100% 100% 71% 93%
生产成本预算 100% 89% 67% — 57% 59%
管理费用预算 100% 100% 100% 89% 86% 96%
财务费用预算 82% 89% 100% 74% 29% 79%
销售量预算 55% 89% 67% 74% 14% 67%
资本性支出预算 64% 78% 33% 47% 43% 59%
存货预算 73% 67% — 47% — 50%
应收帐款预算 55% 67% 67% 47% 0% 48%
现金预算 55% 39% 33% 21% 29% 36%
应付款预算 45% 28% 0% 32% 0% 28%
通过上表的调查结果显示，在总体比例上，利润预算和管理费用预算都能够很大程度上实行的比较彻底，因为这些与传统的企业管理模式当中的计划产值指标和计划费用指标恰好相近，可以调整和控制的空间很小。而应收款预算、现金预算、应付款预算在执行预算方面受到很大阻力，因为这些指标与企业的权力利益相冲突，全面的预算管理就是使管理权限纳入受控体系，而这些问题得不到解决，一定会造成成本管理的难题，从表中可以看出，生产成本预算、存货预算、资本性预算停留在一个中间地带，实际起到预算控制的部分是固定成本支出部分，变动成本预算根本得不到执行，造成控制比例不是很高。其实，如果成本预算管理真正起到作用，资金预算、应收应付款的预算自然就会受控。
全面预算管理的推行过程和执行过程中之所以受到这么多的阻力，其实就是经营者对全面预算管理的理解还有误区，对其功能作用不了解，实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。具体功能作用可以归纳为以下几点：
1、规划，经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化。
我们经常讲一个企业的发展要有长远的战略目标，就是“愿景”，愿景不是一个空壳子，更不是一个空想的乌托邦。而是具体量化的规划目标。预算管理作为一种工具，一个手段，使这种愿景的规划成为一个个具体化的指标。落实到一个点或者一个面。
2、控制。预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从人制转变为管理机制。
预算管理就是将整个企业的成本控制指标分解为无数个成本责任中心，把指标落实到具体的环节和具体的人身上，邯郸钢铁厂在成本控制方面堪称楷模。有资料显示，邯郸钢铁厂有十万多个成本指标，每个人头上都有指标，每个指标都有人去落实。这样信息反馈和控制评估都有据可循。海尔集团在成本控制方面也独巨匠心，源头控制，责任到人。
3、沟通。减少各单位操作中的隔阂，明确责任分工。
4、协调。计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。
5、激励。以预算为依据进行考核、奖励、激励员工。
我们可以通过下面的一个调研资料对其功能和作用做进一步的分析。（见表二）
表二 企业实施预算管理从不同方面获得了实效
企业从以下方面获益 获益企业的比例
成本降低 98.3%
资金状况改善 89.6%
资金及库存周转率提高 76.3%
价值管理能力增强 69.8%
预知未来的准确增强 98.7%
市场竞争能力提高 91.2%
管理层职责更加清晰 95%
员工节约成本积极性 83%
在上表中，明显的获益之处就是成本降低，有98.3%的企业通过执行全面预算管理从中获益，我们执行预算管理的目标之一就是降低实际成本，表中的数据也恰恰证明了这一点。对于实际成本的构成要素而言：成本包括人工费、材料费、其他直接费、间接费用四个部分，全面预算管理针对上述几部分都有相应的措施和控制指标，落实到员工头上的成本控制指标与职工个人的经济利益挂钩，这又大大刺激了员工节约成本，提高了劳动效率的积极性，预知未来的准确增加，获益企业的比例为98.7%，预知未来的准确增加意味着可控指标的增加，使成本控制标准化、程序化，不受人为调节，而是一种标准化的程序。
我们通常的成本管理就是对事后分析，事前事中无控制，无管理，当我们对那些数据进行分析后来指导我们的工作，其作用可以说是微乎其微。管理层职责。管理层职责更加清晰，在获益企业中占到95%，在执行全面预算管理中，受到最大阻力来自于管理层，前面已分析产生阻力的原因就是权利受控，反过来看，权利受控，使管理层的职责就更加清晰，减少了我们协调和消除隔阂的成本，真正降低内耗成本，提高运行效率，降低管理的机会成本。
在对上面全面预算管理进行的论述中，我们主要强调了管理，尤其是全面预算管理对降低实际成本的功能，是不是采用了该管理方法就能降低实际成本呢？
下面我们举一个例子来证实这一理论。
某企业2000年未执行全面预算管理时的资产负债表和利润表和2001年执行全面预算管理后的资产负债表和利润表（见表三、表四）
表三： 资产负债表 单位：万元
项 目 2000年 2001年 差异 项 目 2000年 2001年 差异
货币资金 100 350 250
应付款项 2600 3000 400
应收帐款 2400 2660 260
长期负债 500 &nsp; 600 100
存货 1350 1740 390
所有者权益 8200 8400 200
固定资产 4250 4450 200
其他资产 3200 2800 -400
合 计 11300 12000 700 合 计 11300 12000 700
表四： 利润表 单位：万元
项 目 行号 2000年 2001年 差异
主营业务收入 1 5500 6600 1100
主营业务成本 2 4540 5400 860
主营业务利润（3=1-2） 3 960 1200 240
管理费用 4 580 640 60
财务费用 5 100 120 20
净利润（6=3-4-5） 6 280 440 160
从2000年资产负债表和利润表可以看出，在未执行全面预算管理时：
资产利润率=净利润/总资产=280/11300=2.5%
成本利润率=净利润/主营业务成本=280/4540=6.2%
2001年，在执行了全面预算管理后：
资产利润率=净利润/总资产=440/12000=3.7%
成本利润率=净利润/主营业务成本=440/5400=8.2%
收入增长率=（6600-5500）/5500=20%
成本增长率=（5400-4540）/4540=19%
净利润增长率=（440-280）/280=57%
通过对2000年和2001年技项比率的计算和比较，我们可以看出经过执行全面预算管理，成本增长率低于收入增长率，成本预算管理起到一定作用，而该公司在管理费用预算和财务费用预算方面控制地非常好。使净利润增长率达到了57%，现金预算和应收帐款预算控制的很好，不但保证了收入的来源，而且缓解了资金短缺的矛盾，存货预算应付帐款预算增幅较大，我们有必要进一步分析，查找漏洞。经过简单地分析，我们可以这么说，执行全面预算管理，达到了降低实际成本的目标。
降低实际成本只是我们进行成本管理的初级要求，之所以要执行全面预算管理，其实这是战略成本管理的需要。战略成本管理是全员、全面、全过程的统一，是技术与经济的统一，企业的整个经营过程都是成本产生的载体，成本控制的主体应是企业员工的落脚点，是每个生产经营环节。对成本进行战略管理的目标是产生价值增殖，创造长期竞争优势，而不仅仅是为了降低成本而管理。
谈及战略成本管理，我们来分析一下战略成本管理的特点：
一、 以成本为基础，以现金流量为核心。
成本预算为预算管理提供各类预算标准。资金是企业的“血液”，预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要素的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。主要表现在：
1、 只要通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控。
2、 按“以收定支，收支两条线”原则确保资金运用权力的高度集中。根据“以收定支”的办法，对各现金收支部门的资金严格区分收入和支出，分别开设银行帐户，收入由资金管理部门统一支配，支出则根据公司资金情况由资金管理部门统一安排。
3、 通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度现金流量预算静态分解的基础上，通过月度滚动现金流量预算和月度、周资金收支计划，对各部门的资金收支进行动态控制，按日调度，确保资金运用的及时、高效。
二、 柔性控制和刚性控制相结合
预算管理的“柔性控制”和“刚性控制”相结合。预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，为了达到某一目标，企业只愿或只能花多少代价；至于实现这一目标的方式，则由执行者充分发挥自己的聪明才智，根据“随机制宜”的原则，选择最佳的途径来进行。
就整个预算管理体系而言，以“柔性控制”为主体，但就预算管理分解、落实责任指标而言，又强调“刚性控制”，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主，预算的预想性控制和刚性控制是相辅相成的，他们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
预算管理只不过是战略成本管理的一小部分内容，全面预算管理是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，而预算管理的内容又囊括在战略成本管理概念之中。在成本管理的领域中，全面预算管理作为一个全新的理念被加以运用，并且在很多企业开始推行。我认为，在进行全面预算管理时可能会涉及到各方的利益，我们不妨先进行可行性研究，再进行运作，这样不但可以使企业少走弯路，而且可以使全面预算管理得到真正的实施。
