如果有人让我用一句话来概括EVA的话，那么我的这句话就是：一个能够在最大程度上将股东利益与管理层利益协调一致的管理工具。很显然，这也是我们的国有企业包括央企最迫切需要解决的问题。在国有企业股权结构不能进行根本变革的前提下，采取这样的一个管理工具，其优越性将远超过以前的会计利润考核模式。但这仅仅是万里长征的第一步，因为对于任何企业而言，如果将其置于一个非市场化的经济环境中的话，任何的管理工具都可能只是隔靴搔痒。
EVA引进来的意义在于央企战略目标的实现，梳理现有管理模式是否适合支持其发展战略，解决现有的传统管理模式做不到、办不了的事情。
2010年，被誉为央企EVA元年。是年，国务院国资委开始在中央企业全面推行经济增加值考核(EVA)，开启了一个有别于传统注重规模和利润的大考时代。
一年过去了，水落石现。经济增加值考核强化了企业价值创造导向，引导央企更加注重资本使用效率，做大做强主业，注重风险防控。在2010年12月28日召开的中央企业负责人经营业绩考核工作会议上，国务院国资委副主任黄淑和表示，据初步匡算，2010年央企实现经济增加值3000亿元左右，比上一年成倍增长。
北大纵横管理咨询集团合伙人兼EVA咨询中心总经理殷明德接受本刊记者采访时指出：对EVA来说，指标数值所代表的股东价值表现固然重要，但更为关键的是关注EVA带动了企业经营、投资在哪些方面的改善和优化，这些改善和优化是否归因于EVA测算及考核等方案的导向作用。如果EVA测算、考核与激励性薪酬方案缺乏和业务性质及经营方式相关的个性化或针对性，在许多情况下不仅不会改善企业发展质量，还可能对企业战略、运营产生负面作用。
在中国，中央企业在高速发展，EVA引进来的意义在于基于中央企业战略目标的实现，梳理现有管理模式是否适合支持中央企业的发展战略，解决现有的传统管理模式做不到的、办不了的问题。
破除认识上的误区
在经济增加值(EVA)实际的施行过程中，很多企业在认识上还存在一些误区，这些误区直接影响EVA考核的效果。根据记者的了解，目前主要存在以下几方面的问题。
误区一：国资委EVA考核办法必须个性化
客观来说，国资委出台EVA考核办法个性化成本高、难度大。因为国资委一方面不像企业那样直接参与生产经营、了解企业实际有限、精力也不够，另一方面也不能插手企业太细，还要保持权威性。
因此，国资委的EVA考核指导办法应发挥类似政策规则的作用，EVA考核办法个性化的重任在于央企，其他具体办法由央企自己定。国资委的行政运作规则和习惯通常也是希望中央企业和地方国资委百花齐放，最后再归纳总结经验。央企结合自己的实际，在国资委考核办法大框架下丰富考核办法，最终形成促进企业发展的个性化方案。对于央企所做的个性化方案，国资委可以发布咨询文件，提出调研方案的建立方法、客观依据和效果评价的方法。
有些央企对国资委有意见，认为《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》不好，其实是抓错了对象，责任不在国资委。那么，如何实现对央企考核的个性化？
第一、关键在于层次。国资委这个层面可以做考核的个性化方案，但要有一个限度，不可能对100多家央企各有方案，这不太现实。考虑到实施的方便性和可操作性，国资委可以在制造业、服务业和工程三大类上做原则性方案。央企集团公司层面对二级企业也要按大类做，越往下个性化越强。央企做个性化方案时要考虑三个纬度：一是企业所处行业。因为业务性质和运作模式决定了不同的方案。二是企业所处发展阶段。三是企业营利水平。
第二、要做试点。让央企二级、三级经营性企业做深度试点，通过试点总结经验，把所有问题充分暴露，然后逐步调整推广。另外，考虑到试点的周期问题，国资委可以在不同企业逐步试点，不断修正后再加以推广。
误区二：EVA是央企考核部门自己的事
这种误区表现为EVA在许多企业变成了考核部门的工作，背后深层原因是缺乏协同。其实，不应该由考核部门一家来搞EVA，应该是几个部门协同来做。值得注意的是，EVA还在一些企业变成了上半年对去年总结和薪酬激励兑现，以及当年目标测算的部署两项工作。其实，EVA并不只是这两项工作。EVA也不是考核部门考核一遍算个数，再到下面又分解一个数。
缺乏协同的EVA解决不了企业的经营问题，如同断臂再植，肌肉血管不协同，接上的胳膊还会坏掉。和经营考核的其他指标不协同，EVA对企业的导向就可能不是企业所想要的最终结果。
误区三：社会责任影响了央企EVA考核
一些企业会有现实的抱怨：央企承担了大量的社会责任，投入很多资源，又不能体现在业绩上；企业有常规的社会责任，也有非常规的社会责任，如地震等自然灾害中投入大量资源，或者某些业务不能做，或者赔钱也要做，这些都会影响央企的业绩。
根据以往情况，除了在既定的考核目标值上打折外，在原考核方案上还能有个特殊处理——加分。专家建议央企可就承担的社会责任，向国资委递交一个分析报告，如果国资委认同的话，将来可以在考核目标值上打个折扣。
通过EVA改善发展质量
在解决认识误区之后，对于央企来讲，最根本的还是要通过EVA的考核，实现发展质量的提升，不能为考核为而考核。
2010年12月12日结束的中央经济工作会议确定了以加快转变经济发展方式为主线，EVA从根本上有利于企业转变经济发展方式。注重产业结构调整、商业模式创新、在保证战略目标实现的前提下节约资本使用、优化而不是一味追求规模，EVA能够较其他管理模式更为有效地解决企业发展的高代价和低质量等问题。
一、增长代价。EVA通过扣减(权益)资本成本以解决企业增长代价的功效已广为人知。
EVA能解决中央企业发展壮大升级集中过程中高额的资源代价问题。一些央企不仅投入资源过多，而且面临经营风险。为此，解决增长的代价问题，就要在资本节约、业务运作、商业模式创新、资产配置、并购整合这几个领域，由战略主导调整以前的管理模式和经营模式。
二、增长质量。和美国等发达国家企业比较，我们缺乏定价权、战略性资源控制权、战略性信息的先占权和经营竞争性规则的制定权。
如果定价权不在中国企业这边，中国永远只是加工厂。如果不通过鼓励研发来掌握定价权，仅仅靠拼规模解决不了实际问题。更重要的是，研发必须是自主创新的研发，如果仅仅等对方专利过期了，再靠仿制的方式实现技术升级，那么，我们永远也跟不上跨国巨头的步伐，更谈不上超越。
三、结构调整。EVA鼓励专营主业、加强自主创新能力建设和创造差异化的产品和服务。与主业无关的、不太重要的业务，可以通过重组处理掉。借助EVA的资本化手段，不增加业绩负担，不影响企业利润，这样企业重组就有了动力。此外，引入EVA还有利于和资本市场沟通，争得投资者的理解和支持。
企业应该集中精力做优势业务的同时把不重要不擅长的业务剥离出去，因为自己不擅长的业务别的企业可能就擅长。这样才能形成合理分工，产业结构才能形成。当然，这一切的前提就是在EVA的鼓励下投入大量资源进行大量开发性工作。
实现战略导向的EVA
“EVA第一层是考核，第二层是价值管理。价值管理应关注经营业务因素，关注EVA能否引导业务达成目标，通过考核把经营业务、战略带动起来。”北大纵横管理咨询集团EVA咨询中心总经理殷明德接受记者采访时指出，现在很多人有这种误区，按照西方经典理论，根据EVA来管企业，把方案制定以后，企业向方案靠拢，而不是EVA要和企业战略融合。这将彻底误导中国企业，把中国企业推向灾难的深渊。
殷明德告诉记者：现在很多企业的EVA都是独立运行，脱离企业的经营和战略，仅做会计调整。如果企业只是照猫画虎，这样下去将来肯定会有很大危害。怎么解决？第一步是调研，第二步是制定的方案使经营决策符合经营、战略和EVA协同，EVA指标和利润指标协同。否则，就会产生两个结果：要么利润好，影响EVA的数据；要么EVA数据好，影响企业的规模、利润数据。
我们要注意到，EVA从本性上来说是短期指标，因为会计核算、资本成本、估值和贴现率均以年度为单位计算。而企业战略不可能每年都变。大股东必然追求长期价值最大化。长期价值最大化必然和战略协同。在这种情况下，如果某年度EVA是负的，是可以容忍和允许的。因为战略在某种程度上就是牺牲，就是用时间换空间，即放大跨度，追求长期价值最大化。
