高绩效组织需要深层信念的驱动

 

　　通过商业目标和个人目标的互相渗透融合，形成高绩效组织决非偶然，如果你想一次又一次地实现高绩效，而不是“运气好撞上一回”，是要下一番苦功夫的

　　学校把我教育成了科学家：一名化学家，可是从小到大，我得到的培养却是做农民。我生命中相当大的一段时光都是在宾夕法尼亚的一个农场上度过的，这个经历对于我日后的发展起了至关重要的作用。我学做农民的时候，我们根本没有卡车，更没有轿车，只有马。因此，我有机会了解到了19世纪美国农业的方方面面，无论是室外的水管铺设，还是农村电气化。

　　如果你在农民中长大，就会对种种不同的自然系统感兴趣。农业里有很多东西与化学有关系，所以对于我来说，化学里的许多东西都很直观，是再自然不过了。我想大家都一样，对那些我们不知不觉就能了解明白的东西，会感兴趣。大学二年级的时候，我选了有机化学课，教课的是一位新教员，在这之前他是麻省理工学院的博士后。他教这门课的时候实在是充满激情，这种激情也打动了我。或许，这是我第一次真正有这样的经历：与完全彻底地热衷于学习的人交往。于是，我转修化学，后来去了印第安纳大学。

　　我的职业生涯三十年中有二十年是在福特和伟世通公司度过的，都是在做打造高绩效组织的工作——这是我真正感兴趣的事情。我执着于理想和价值，我更通过吸引人们参与，力图把理想和价值付诸实际。这包括了社会和技术两个层面，在社会层面上，力图触及他们的真实情感、价值观和他们的信仰；在技术层面上，力图学习型组织的原则和修炼付诸行动。

　　高绩效组织显然是无法机械式地创造出来的。这是一个综观全局的整体过程，而且，要想让这个过程产生成果，人们就必须全身心地投入其中；它必须是一种源于内心的、逐渐成形的东西，是靠深层的信念来自发驱动的。

　　我不想把它描绘得让人听起来觉得过于神秘。但是我认为，还是必须先要有一种投入其中的意愿，愿意与那些比我们自己本身还要更为基本的原则打交道——是那些把我们联系起来的原则。我们中的每一个人都承载了其中的一部分，所以当我们聚在一起的时候，就形成了某种有价值的东西；而在我们分开的时候，所有一切就分崩离析、混乱不堪了。如果你能在一个特定的人群中建立一种节奏，一种相通的感受就会逐渐形成，这是一种非常非常强大的力量。人们理解这种力量，他们感受得到这种力量。那是一种情感上的喜悦和满足。当这一切发生的时候，这个群体就会无惧于创造性张力，而是被创造性张力所吸引，他们能够理解这种张力。他们就是其中的一部分。

　　通过商业目标和个人目标的互相渗透融合，形成高绩效组织决非偶然；如果你想一次又一次地实现高绩效，而不是“运气好撞上一回”，是要下一番苦功夫的。对于打造高绩效组织，已经有很多实践了，也获得到了证实-——做到询问和相互倾听，深入交谈，以期进入真正意义的深度汇谈。然后，大家最终就能开始谈及真正要紧的事情。我认为，要做到这一点，就一定要谈要紧的事。我知道的唯一的方法，就是提出好的问题。

　　比如，高伦•卡斯泰德(来自于全球学习型组织学会)有一个好问题，这个问题不常有人会问：“你如何创立一个值得人们全身心投入的组织？”大多数情况下，你必须先从给自己提出好的问题开始。“我这一生究竟想做什么？我看重什么？我真正相信什么？是什么让我和比我生命更重要的真理产生共鸣或者达到一种和谐呢？”从极端的角度想一想：是什么让人们心甘情愿地为推动某种事情而作出巨大牺牲呢？

　　在Plug Power公司，我想达成一种共同愿景。我带着领导层团队出去了三天，我们通过提出问题，开始考虑公司的事情，比如：“我们现在在哪里？我们要去哪里？我们为什么要去那里？我们如何到达那里？”在这个过程中，通过了解我们的何去何从，就能达到创造性张力的那种境界。

　　而后，我们就开始考虑更为严肃的话题：“我们该如何化解这种张力呢？”我们就重新审视一下我们的愿景：“我们真正想达到什么目标？”比如说，我们希望Plug Power被称为世界上最受人尊敬的100家公司之一。在我来说，这就意味着人们必须要讲真话，要归属于一个社区，要有共同的愿景，还要为大家提供一个他们能够学习和成长的环境。

　　我的期望是，通过良好的沟通、实践和提出好的问题，我的团队成员会开始引导他们自己的团队。这样整个组织就会开始形成一个良好的文化氛围，大家期待一个提供丰富的成长养分的环境，也应当获得这样一个环境，并从中得益。

　　在寻找和选拔领导者过程中，在保持或超越以往的业绩过程中，一个组织持续自我更新，这很不容易。有那么一阵，事事如意，各个环节各司其职，生机勃勃，就像黄金时期的雅典。然而，随后一切就都消失与无形。从雅典的经历中，希腊和全人类都受益匪浅。

　　我坚信，即便组织经过了重塑，组织中的个人也有显著变化，整个组织的绩效比从前也有明显提高，但还是可能远远不如高绩效团队的业绩。在多数情况下，绩效是会提高的，这其中自有其原因。正因如此，纽约洋基队和芝加哥公牛队无法每次都登上冠军宝座。或以阿诺尔德•汤因比所说：不同的人类文明各有其繁荣和衰败之时期。事情原本就是这样的。绩效本身就是非常动态的，无法固定下来，一如潮涨潮落。然而，整体看来，人类是在进步的。我认为，我们自己的这些的小小的进步，推动着商业文明的发展。

　　罗杰•萨朗特

　　国际学习型组织学会(SoL)的心灵和头脑的人物，曾在福特公司应用组织学习方法，成为公司业绩最好的经理人之一。在20世纪80—90年代的大多数时间里，他被调动于不同的生产基地之间，从北爱尔兰到墨西哥，他成功地把一些最差的工厂转变为最好的生产基地；另外也建设了新工厂，成为制造业历史上无可比拟的最优秀的工厂。其中许多直到今天仍然是福特的顶级生产系统。

　　相关案例

　　墨西哥福特工厂

　　勇于挑战组织文化传统

　　彼得•圣吉在《第五项修炼》修订版中记载的突出人物之一是萨朗特。在许多年间，萨朗特(Roger Saillant)曾在福特公司应用组织学习方法，成为公司业绩最好的经理人之一。1986年，福特在墨西哥吉娃娃新建了第一个当时最先进的汽车电子配件厂。萨朗特被任命为首任总经理。

　　萨朗特很快发现，当地的人“非常关心自己的社区，却从没有机会去承担这类生产运营的管理责任”。他还发现，传统的权力运作方式使得这个任务变得非常困难。在他到任一年，离投产日期只剩下两个月的时候，一些高级技术人员要把他们自己的人安插到一个关键岗位上。而萨朗特一直在试图通过合作的方式建立一个开放的升迁体系；这就产生了直接的价值冲突。许多年以来，福特的经理们一直被告知，如果自己想和当地的政界领袖们保持融洽的关系，就必须接受这种事情。

　　萨朗特却反其道而行之。当那些高级技术人员承认这件事的时候，他要求他们全体辞职。“我不会忘记当时的场景，我站在外面看着他们离去；许多员工也在看着，可能都在想，下面会发生什么事。说真话，我也不知道会发生什么。”他当时还意识到，这会立刻招来我的老板们的一大堆责难；假如让那些老熟人关系网继续下去，那我们的新的人事政策就会成为一堆废纸，没有任何意义。

　　“大约两个月之后，当我们筹备接待福特公司总部的人来参加工厂开张仪式的时候，我就知道，情况已经发生了转变。天气预报说，在安排参观的前一天晚上会有暴风雨。我躺在床上，凌晨两点时听到下雨的声音；下得很大。我当时想的，就是那尚未完工的厂房顶棚。最后，我起床到工厂里。进了厂房，里面很黑，但能听到雨点渗入落地的声音，这可不是小漏啊。我开始四处寻找漏雨的位置，发现竟有人在里面走动。我到死也不会忘记那一幕，是阿尔菲哥•托雷斯(Alfego Torres)在用为开张典礼准备的大叶植物花盆，对准漏水的地方，接住渗水，我差点哭出声来。他原来是小时工，在旧体制时绝没有可能得到提拔；但在我们的新人事系统里，他得到了提拔。我当时就意识到，这个厂里的人和社区，已经发生了转机，出现了新局面。这个厂现在是他们的了。”

　　第二天，天气放晴，厂里迎接重要来访，一切运行良好，但福特的高管们在刚看到竣工的工厂时还是很吃惊。厂房漆成了墨西哥人喜欢的蓝色和粉色，这是由团队决定的；另外还有许多其他有当地特点的建筑和装饰。“这可不是福特的工厂”，一位高管对萨朗特抱怨说。“不对，这是吉娃娃的福特工厂。”那位高管补充道。

　　萨朗特回忆说：“从那以后，老板们很少再找我麻烦了；其中的原因包括：我们提前6星期开了工，后来还坐上世界上这类工厂中的第一把交椅。”

　　英文原文节选

　　Creating High-Performing Organizations

　　My expectation is that the team members will begin to teach their staffs through good communication and practice and good questions. The organization then begins to have a culture where people expect, deserve, and benefit from a very nourishing environment.It’s difficult to build an organization that continues to renew itself as an institution in finding and selecting leaders, in carrying on or exceeding the old performance expectations. For a while, everything comes together, and it’s very alive and fully functioning, like Athens in the golden era. And then it disappears. All of Greece and all of humanity benefited from the Athens experience. My belief is that, even when organizations become re-assimilated and the individuals in the organization have changed substantially, the ambient behavior may be far less than the high performing group’s but still well above the previous performance of the organization。

　　点 评

　　让人们能够发挥其本性

　　罗杰•萨朗特属于富于天赋的实践者那类人——在我看来，他一直是代表了国际学习型组织学会(SoL)的心灵和头脑的人物。首先，从商业结果的角度看，他非常成功。多年来，他总是临危受命，去对付那些难度极大的任务，并因此在福特公司赢得了声誉——比如，挽救一家英国人建造在北爱尔兰的濒临倒闭的工厂，或者在墨西哥其瓦瓦州建设一家新厂。在类似的许多许多其它的例子中，罗杰帮人们建立了高效能组织，其影响在他离任后依然存在。

　　阿里•德•赫斯(《长寿公司》作者)曾经说过，研究者记录下他们的思想，而实践者则会思考他们的经历。罗杰在这两方面做都得很多。作为一个化学博士，他一生的大多数时间都在考虑海洋和陆地生态系统的化学不平衡问题。如今他成为了生产燃料电池的Plug Power公司的首席执行官，这个职位似乎只适合一位长期潜心研究将氢作为过度性燃料，并致力建立真正的太阳能经济的人。然而，他对研究如何能够使人们真正地共同合作的激情与他对于化学研究的激情完全可以相提并论。

　　罗杰在2001年学习型组织秋季研讨会上做过讲演。他将自己管理生涯中洞察到的结论简单地总结为，任何组织内都有两个小世界在共同作用：一个充斥着目标、任务和问题的技术世界，另一个是关系、激情和恐惧的情感世界。他画了一个三角来解释前者，说“这是管理的范围”，又画了一个圆圈代表后者，然后他说到，“领导力就是在这里发生作用”。罗杰认为自己管理的精髓在于将二者相互编织成一体。访谈之前我跟他打过招呼，让他举出亲身经历的一些例子来跟大家分享，罗杰知道回忆在全球各地和不同的人们一道工作的事情是会动感情的。所以在开始这次讲演前，他就坦白地说，这个晚上他可能会不好过。那天晚上访谈中有好几次他不得不中断谈话调整情绪，听众也被其真情深深地打动。

　　在罗杰谈话的一开始，他就说到，他在墨西哥、泰国、爱尔兰、匈牙利、美国或者中国所做的一切事情的实质就是创造条件，让“人们能够发挥其本性”。之后，我们再谈起罗杰的演讲的时候，许多人都觉得，这简单的一句大致已经概括出了我们工作的核心部分，我们已经学到那些东西，那也是我们必须要继续学习的东西。