如何实现灵活机动的预算管理？
顶级企业都在运用与原来不同的的财务规划、预算及预测的方法。市场分析和研究企业阿伯丁（Aberdeen Group）对这些企业所使用方法的分析结果，揭示了一个综合运用组织管理、知识管理以及绩效管理和应用信息技术等多种能力的流程。
有效的商业计划都离不开规划、预算、预测。经济形势的不确定使得确定一个明确的目标，并且制定一个财务计划确保其实现的传统做法在今天变得很难实现。
企业必须运用规划、预算、预测的能力使得自己变得更加灵活、机动，在多变的经济气候下，这种能力对于企业的成功和生存非常重要。
企业如今面临着更多的增加机动灵活性以应对多变经济的压力。一般市场正变得越来越不稳定，这使得很多规划和预算需要被重新估计，因为企业正将注意力转移到另外的目标上去。于是动态的预测成为了企业应对变化的整个过程当中的一个非常重要的组成部分。
在2008年，阿伯丁集团（市场调查企业—编者注）对150多家企业展开了一个调查，结果发现影响规划、预算以及预测的因素正在发生微妙的变化。在2009年，提高敏捷性以更好地应对变化是企业面临的最紧迫的压力。
那么，在一个充满着不确定性的时代里，那些最好的顶级企业是怎样改进敏捷性和精确性，来做财务规划、预算以及预测的呢？
阿伯丁集团运用四项关键绩效指标将顶级企业和一般企业以及落后的企业区别开来（见图）。我们首先评估预算流程，包括每年在周期方面的改进，这个因素影响着组织在新的财务年度开始之前确定预算的能力。之后我们来看整个预算的精确程度并且将其与过去24个月组织增长利润的能力联系起来看。
为了衡量顶级企业在预算方面的绩效，阿伯丁将100%的精确度视为理想水平。但实际上为了最大限度地获得收入和利润，企业必须考虑变化着的商业环境，并且为了业务的整体健康运行，在执行财务规划时会牺牲预算的精确性。因此在阿伯丁的评估体系中，对于同样程度的预算不精确的企业，那些超出预算而没有达到收入目标的企业得到的分数要少于那些没有超出预算而收入却超出预计的企业。
顶级企业从2008年到2009年在战略行动方面的改变还是很明显的。一些战略的重要性排序在一年之中几乎完全调了一个个。2008年最被热捧的自动流程现在已经被甩到底部，而去年处于最后一位的改进数据质量在2009年成了第一位。为什么呢？
首先，100%的顶级企业已经投资去改进做规划的流程，因此在这些企业，自动流程已经开始运作了。现在他们需要把注意力转到如何改进与自动流程相关的各种流程上面来。随着各种数据的不断增多，决策者越来越依赖数据来进行决策，而随着大量数据不断涌来，如何处理它们并提高其质量成为企业现实的需求。通过让数据自我处理而避免人工处理，数据处理的质量得到了提高。这可使得更多的不同商业领域的决策者运用这些数据做决策。
选择财务规划、预算以及预测的解决方案，并且将其与企业商业智能与商业流程管理系统整合，对于企业获取利润的能力至关重要。
阿伯丁首先分析了受访企业的整体情况以确定其属于顶级企业、一般企业、落后企业中的哪一类别。每一类别的企业除了具有相同的绩效水平之外，还在下列五个方面有着相同的特点：流程（他们执行日常运营所使用的方法）；组织（企业最注意哪一方面以及股东之间如何协作）；知识管理（将数据放在具体背景当中研究并且提供给相关人员）；技术（选择适当的工具并且合理地分配这些工具）；绩效管理（组织衡量结果以改进绩效的能力）。
阿伯丁对顶级企业的调查显示：综合运用流程、组织、知识以及绩效管理的能力，再辅之以适当的技术将会带领一家企业达到顶级绩效。
流程
那些直接面对终端用户的企业已经非常清楚这样一个事实，即对于其财务规划、预算以及预测的最大的商业压力，来自于它们要变得更加敏捷的需求。而那些顶级企业都是具有非常强的流程管理能力的企业，当业务条件发生变化时，它们能够重新进行预测。对于一些企业来说，这可能是一个半年或者季度的流程。在一些特别的案例中甚至更快。顶级企业比其他企业多出36%的可能性发展这种能力，或者通过内部流程的改进，或者通过技术，或者二者兼用。
除了重新预测的能力之外，顶级企业更加倾向于将商业驱动因素整合进正在进行的预测流程当中来。这一点对于将那些经常发生变化的因素（比如原材料的价格或是否有充足的可用员工）尤其重要。三分之一强的顶级或一般企业现在能把商业驱动因素整合进预测流程，但只有四分之一的落后企业具有这种能力。
组织
如果没有组织当中各个层级员工的良好合作，财务规划、预算以及预测流程是没有办法成功的。在规划以及预算的过程当中，顶级企业会综合运用三个维度促进企业内的合作：自上而下、自下而上以及自上而下再自下而上。
仅仅在一个维度上进行合作，希望建立规划和预算的流程肯定是不行的。作为一个企业，顶级企业更倾向于综合运用三个维度的合作，预算以及相关的文档在企业中被自上而下地以及自下而上地讨论，在这个过程中，合作的能力被整合进了整个流程。
知识管理
预算成功的因素是什么？可以从很多角度回答这个问题。这次调查有一个新发现：从预算最初起草到最后被批准的周期对于预算成功与否非常关键。顶级企业在过去的年度将这个时间减少了24%。而其他企业仅仅减少了5%。实际上，落后的企业在这方面根本就没有减少。对企业的调查揭示，减少周期时间的最有效的方法是固定规划与预算的形式，并且给予终端用户一个如何一步一步进行的指南，然后让规划与预算在这些步骤当中一步步自我完善。
成熟度高的组织还会自动化一些流程，当情况发生了变化或者出现了一些需要注意的问题时，这些流程自动提醒与规划、预算及预测相关的人员。这种能力与先前描述的有步骤地设立商业规则的能力相关，也与在特定的事件下（比如一个预算还没有得到批准就传下去了）对相关人员发出提醒的能力相关。技术
要达到顶级企业规划、预算以及预测的水平，就需要在技术管理的几个方面做到位。比如，当流程出现不寻常的情况时，警报就会被触发。内部与外部的商业事件都可以而且应该自动触发警报提醒相关人员。所谓外部的商业事件可以包括广泛的行业方面的因素。比如，原材料价格的上升，在一个巨大的地域市场中发生的政治或者社会经济方面的巨大转变，或者一个新的竞争者进入了市场。内部的事件可以包括意料之外的关键员工的流失等等。这种事件在顶级企业中都会被整合进财务规划流程。
顶级企业的另一个技术的利器和深度分析、报告规划、预算和预测方面的数据的能力相关。分析与报告的质量对于吃透数据以及规划和预算的决策质量有着不可分割的关系。多维度的报告，从不同水平、各个角度对数据进行深度挖掘帮助组织从更多的视角来看待业绩，最终做出更加深思熟虑的决策。
一旦向上钻取（roll-up， 指在某一维上将低层次的细节数据概括到高层次的汇总数据—编者注）和汇总数据的工作完成，顶级企业大多能够向下钻取（drill down，从汇总数据深入到细节数据进行观察或增加新维—编者注）。这可以使得数据分析更加具有价值，并且更快地理解在汇总水平上做出的决定。这对于改进周期时间并且提高精确度非常关键。
在过去的一年中，我们发现在做规划、预算和预测时，电子表格仍然是最主要被使用的技术手段。但顶级企业和一般企业以及落后企业相比更加不倾向于使用电子表格。尤其值得注意的是，15%的受访企业表示虽然他们购买了另外的解决方案以补充或者代替电子表格，然而电子表格仍然占据着主要的位置。另外16%的企业表示他们计划在未来的12个月内替换掉现有的电子表格。
