很多人把预算理解成财务部门的工作，只是由财务部门编制一些计划，做一些考核，这是不全面的。全面预算应该从两个维度来理解和分析其对企业管理和经营决策的作用。
一方面，全面预算是目标管理或战略管理的一项工具。企业的战略往往是宏观的，企业战略将落实在每一个经营周期的经营目标上，目标就是围绕战略的一组相对具体的、可测量的指标。企业一个时间的经营目标相对企业战略而言是相对具体的，但只能从企业日常经营和业务的几个维度提出指标，如：实现多少销售额、打造什么样的人才团队、研发多少新产品、提升客户满意度到多少等。每一项目标和活动的执行，都会受到范围、时间、成本、质量等因素的制约，也就是需要在这些因素间求取平衡。全面预算就是一种围绕相关目标和指标，逐层分解和细化，最终将一个目标分解成一组可测量、可验证的经营活动相关数据的工具。因此，全面预算是战略管理的一种工具，负责把企业的战略和目标落地成为具体的业务指标。
另一方面，全面预算的执行过程也是企业内控制度中的重要一项内容。可以通过预算把周期较长的指标按需分解到适合管理和控制的长度，如按月度、季度考核不同的指标。从而加强了经营过程中的监控职能，提前预知可能存在的风险。
从上述两个方面来看，全面预算的起点是企业的经营目标，过程是监控，特别是收入、支出的监控，最终结果是通过数据来分析目标的完成情况、过程的执行情况和最终的结果是否达成。整个过程都和财务紧密相关，然而，全面预算和传统的财务软件又是有着本质的区别的。
首先，预算管理的主旨在于落实企业的经营目标，以经营目标的实现为导向，通过历史数据和预测来前瞻性的规划企业各项活动的资源，包括人、财、物等。只不是最终以货币形式在财务上进行反应。而财务管理是以真实的、已经发生的业务为基础，用货币的形式反应每一项活动。
其次，预算管理分解目标时，是以实现目标所需要的人、财、物等资源的量为依据，再折算成相应的收入、成本等数据信息，由财务数据来反映结果。
第三，财务是控制控制、预算执行过程管理的最有效的工具和手段，是企业内控制度的重要组成部分。各个维度的数据和预算指标，从不同的业务口上，最终都有一个统一的汇集点就是财务。预算管理让财务的过程监管职能得以量化和具体化，不再是简单的事后核算，升华了财务管理。
随着客户对服务品质要求的不断提升，企业面临更多的变数，从而经营的风险增大。提前预知风险，动态测算经营成果，过程中有效监控各项业务活动等真实的需求已经比以往简单的核算领域迫切。
全面预算的应用和选型主要由其自身的特点决定的。软件和技术本身的微小差异，不是最关键的考察点。企业在选型时，应该结合全面预算的特点有针对性的分析。
首先，全面预算由公司的战略和目标制度开始，无论是自上而下的分解还是采用自下而上的汇总，其核心是围绕经营目标的实现。而企业的经营目标往往会涉及到多各部门，需要跨部门的沟通和协调。因此，全面预算的编制过程需要有一个专门的岗位或团队来传达相关目标和沟通协调。全面预算的编制、审批、执行监控、预算调整、预决算对比分析等工作，会在日常业务中经过多次循环和调整，手工状态下，工作量大，修改和调整时的沟通量大。
其次，全面预算指标体系的建立，如何将指标分解到合适的颗粒度——既能满足管理的需要，又不额外增加过多的管理成本——是需要积累或借鉴行业内相关企业的成功经验的。这往往不是软件的应用问题，从应用软件本身来分析，原则上，指标的明细程度和维度，不会导致致命的应用故障。但是，过细的指标和过多的维度，一则在实际工作中导致重点不清晰，模糊了焦点。再则，会给相关部门成倍增加管理工作量。因此，全面预算体系的建立，要循序渐进，结合企业的管理水平有步骤的推进。
第三，全面预算的准确性受市场、企业内部、历史数据等众多因素的影响，要客观分析预算执行过程中出现的各种偏差，并有针对性的进行调整。全面预算是基于企业经营目标，而经营目标本身是种对市场的将来形势的预估，因此，全面预算本身就是一种预测。此外，企业是否积累了丰富的、可借鉴的历史数据，也直接影响到全面预算的准确性和明细程度。
第四，企业的管理文化决定了全面预算在执行过程中的严肃性和指导性。例如，武汉某大型造船企业，在总厂下达给分厂的各项指标中，在实务中，往往只要凭分厂厂长的批条就可以不经修改预算直接发生，从而导致实际过程中，预算的执行力差。预算编制完成后，关键还在于执行过程的控制即和预算相关的管理制度的建设。
第五，全面预算的导入，既是一种工具和方法的导入，更是一种目标管理和过程监控思想的引入。这种思想和方法不受行业和企业规模限制，广泛适用。每个企业可以根据自身的企业管理特点选择适当的明细程度和管控力度即可。
因此，全面预算的选型和实施，除了软件厂商的选择之外，更多的是要检查自己设定的目标和企业基础数据的积累和完整性。
