销售渠道费用是企业关键的期间费用之一，渠道费用的高低直接反映了企业销售渠道管理的有效性和企业自身的盈利水平。在销售渠道管理已经成为企业争夺竞争优势的最前沿的新时代，企业如何利用预算等手段有效控制渠道费用水平，提高销售渠道的效费比是一个很值得探讨的问题。
渠道费用控制的特点和难点
销售渠道指的是从产品生产者到消费者之间的途径，涵盖了生产者、中间商和消费者三大主体。对于生产者而言，销售渠道的职能则主要有销售推广、储运、售后服务三大部分。一般的，渠道费用分为建设费用和维护费用，建设费用属于资本性支出，是一种缺乏弹性的沉没成本；而渠道维护费用则不同，渠道维护的目的是使渠道内的物流以及依附于物流的信息流和资金流快捷流畅，以增强企业的盈利能力。这里我们所谈及的渠道费用控制主要是其维护费用的控制。
相对于企业的其他期间费用而言，渠道费用有如下特点：
是对企业销售收入具有重要影响的因素之一。渠道费用多寡以及分配是否合理，会直接影响到销售人员的积极性和当期销售收入。
渠道费用投入对于销售业绩的影响有一定的滞后效应，这种滞后效应视行业和产品的不同而有所不同，这给渠道费用的监控带来一定难度。
费用总量本身有较大的不确定性，部分费用项目与销售收入的变动成正比，部分项目则比较稳定或呈现不同的变动规律。
费用支出除了扩大销售，增加收入的短期目的而外，还有树立和维护企业自身的市场形象的长期作用。 部分渠道费用项目如售后服务费用可能与历史销售业绩的有很强的关联性，而与当期的销售业绩关联性较小。
渠道费用的这些特点使得在对其进行合理控制时不得不进行多方权衡，控制过严会抑制销售，控制过松会导致成本过高，究其原因，是难以制定科学合理的预算标准。在现实中，常见的费用预算是承袭上年度的经费，再加上一定比例变动的所谓增量预算。这种预算方法默认了前一预算期的每个支出项目均为必要，没有对变动费用和非变动费用进行分别处理，致使预算提交、审批、确定的过程缺乏客观依据，最终导致预算过程成为各级主管人员基于各自立场的讨价还价过程。这种现象的根本原因在于预算假设缺乏正确性和预算过程缺乏客观分析。
预算控制方法的选择
要选用科学的预算方法对渠道费用进行控制，必须解决三个问题，即预算项目如何确定、预算标准如何确定，以及如何使确定的预算满足不同销售规模的需要。而零基预算和弹性预算正是解决这些问题的有效方法。
零基预算是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。
零基预算的过程实际上是一个分析论证的过程，它通过进行项目排序确定费用项目列入预算的合理性，通过独立的询价和论证确定预算标准，这样实际上就解决了前两个问题。 最后一个问题的解决则要用到弹性预算的理念。
弹性预算是因固定预算缺乏灵活性而产生发展起来的一种重要的费用控制手段，它是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间的关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。弹性预算主要用于各种间接费用预算，由于它是按一系列业务量、工作量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围。
弹性预算的应用前提是对各类渠道费用的变化规律进行科学分析。
无论是零基预算还是弹性预算，都需要对企业渠道费用的构成和性态进行分析，此外，为设定客观的预算标准，预算人员还需要对业务过程全面了解，对部分外部采购和服务的价格进行征询。这样，由于专业的限制，单独依靠财务或企划部门的人员的力量很难完成这一工作，所以较为现实的做法是企业集合财务、审计、计划、业务部门的专业人才成立预算委员会共同评估预算单位的预算报告。
预算形成过程及要点
在编制预算时，各预算单位（预算单位往往根据费用控制责任的不同，按照地域、职能（运输、仓储、销售、服务）的不同确定）要根据企业管理总部下达的业务总量预算和其他预算假设编制并提交本单位的费用预算。
各单位的预算应包括以下内容：单项费用预算总额、单项费用预算业务总量及计算过程、单项费用的预算标准及其来源。
各预算单位还应该给出各项费用与本单位产出量（工作量）之间的联系，以用于制定弹性预算；并将预算分为基本预算和附加预算两大部分，用以为零基预算项目排序做准备。其中基本预算是指根据企业主营业务方向为完成企业年度任务而必须开列的支出。而附加预算主要是为提高服务和工作水平、为后续预算期的工作进行准备、为合理利用生产和服务能力等而需要的支出。
渠道涉及的职能预算单位的基本预算编制要点如下：
储运部门基本预算的编制：根据预定业务量（来自各地销售中心的销售预算）确定各种运输方式的运量（吨公里），再据以确定所需要配备的运输、装卸及管理人员预算；运输、仓储设备预算；物料消耗预算；保险费用预算；安保费用预算等等。还要根据生产能力和储存能力确定仓库的占用面积预算，分析计算各项办公费用预算。这里涉及若干预算标准包括单位运量油耗率、单位运量费用率、单位仓储面积费用率、分货物的单位重量物料消耗率、保险费率等等，如因仓储或运输能力不足需外包的，还要涉及单位运量外包运输费用率、仓储外包费用率等等。这些标准都要通过预算委员会的测算审查。
销售部门基本预算的编制：根据预定业务量确定各种配套的作业，包括促销活动的规模及次数及费用的预算；广告费用预算；代理商返利费用、代理经销商会议的规模及次数、及所需要的销售人员的数量、管理人员的数量；销售人员的差旅次数及差旅费预算；客户招待次数及招待费用预算，设备添置预算；物料消耗预算。涉及并需要预算委员会审议的预算标准包括：促销活动规格、单位销售收入广告费用率、代理经销商会议规格、销售人员人均产出率、差旅费用规格、客户招待规格、设备购置的必要性、单位销售物料消耗费用率等等。
售后服务部门基本预算的编制：根据各地区产品销售和售后服务的历史纪录、当期预计产品销售量、产品的使用寿命和维修要求、产品的合格率和返修率等等确定各地区预定的售后服务作业类别和次数，进而确定售后服务人员的配备数量、差旅次数及各种工具、物料消耗量。同时还要根据历史数据确定不良品退换货的比率和运输费用。需要预算委员会审议的预算标准包括：产品的返修率、客户投诉率、产品合格率、售后服务物料消耗标准、售后服务人员日工作效率、差旅费用规格等等。
渠道涉及的职能预算单位的附加预算编制包括：
第一部分：虽有必要支出，却可缩减或延迟至下一预算期的费用。如：职工培训费用预算、奖金预算、建筑物、设备更新改造预算等等。这些费用如果不在本预算期内支付，对销售业绩短期内并无不良影响，因此在资金紧张的财年，这些支出往往被押后。
第二部分：对企业整体销售业绩有所帮助，但出于种种原因难以衡量其价值，从而无法对效费比进行判断的支出。如仓储部门更换更加先进的监视保安系统的支出，更换更好的包装材料的支出；运输部门主动将自提货物送货上门而额外增加的支出；销售部门搞的计划外消费者调查；零售中心为方便顾客而开辟的休息休闲场所、为改善自身工作环境的支出等等。
第三部分：对企业利润业绩有帮助，却并非企业主营方向的预算支出。如运输部门和仓储部门把剩余的运输和仓储服务能力对外提供为企业创收而额外增加的支出；如销售部门在完成既定任务而工作量又不饱满而充当其他企业销售渠道，为其他企业销售货品而额外增加的支出。这些支出所对应的收入往往高于支出本身，所以从经济角度看是有利的，问题是不能与企业的主营业务产生冲突，同时要考察是否会给本企业带来产品责任风险。
预算委员会在收到各预算单位的预算报告之后，应对其预算假设、预算项目、预算业务量计算、预算标准等的合理性进行审查，必要时约见预算编制人要求其就预算委员会的质询做出解释。在预算审查通过后，还要根据预算项目的轻重缓急进行排序。一般的，基本预算部分项目合理的都应予保留，附加预算的第三部分如切实可行亦可保留，而其余的附加预算就要视企业的年度预算总盘子的大小而取舍了。
预算方法的适应性调整
零基预算法的优点十分明显，但是其编制和审查的工作量很大，另一方面，零基预算的排序和弹性预算对于费用性态的分析也有很大的主观性。所以，企业在应用这些方法进行渠道费用控制时，均应该根据自身情况进行调整。比如：针对零基预算工作量大的特点，确定每个3－5年进行一次零基预算编制，而在其间的年份预算则主要根据弹性预算的分析结果有选择的采用增量预算法的方法；也可以仅选择重要的费用项目实施零基预算，而对其他项目采用增量预算。总之，预算工作本身也要考虑成本效益原则，如果预算本身工作成本太高，就违背其初衷了。
