中国经理人对传统预算的种种弊端深恶痛绝，因此都渴望能够具备超能力，对自己公司一塌糊涂的预算体系进行变革，使其能够带来更多价值和欢乐。
瑞典银行在二十多年前就放弃了传统的预算流程。从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本-收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。
该银行允许各分行的经理人，根据自己的预定目标自行分配资源。分行经理人有权根据各地区的人口统计信息制定他们的目标，例如提高10%的顾客满意率或者20%的收入增长。当然，经济富裕地区的分行所制定的目标，显然不同于较贫困地区分行的目标。
分行经理人还有权决定推广哪些产品或服务、怎样推广、向哪个顾客群体推广、聘用多少职员以及需要多大场地等等。他们为自己分行的资产负债表和损益表负责。
该行的成功，归因于改进了自己的预算流程。它的成功已经证明，编制预算并非无足轻重的工作，并非是与整体目标无关的数字游戏，也并非是浪费时间或更多受到企业内部权力争斗左右而与企业战略无关痛痒。
传统预算的弊端
AnswerThink Consulting Group咨询公司的执行董事David Axson指出：“预算分析的是琐碎的费用，并不考虑诸如公司可能在失去顾客，或新产品的销量可能只有预期的一半等总体形势。由于强迫经理人把注意力完全放在短期的财务数据上，传统的预算能够削弱公司的增长潜力。”根据Axson的公司估算，预算通常包括230个项目，需要耗费四个半月来编制。
传统预算体系受到的一个批评，就是企业各部门和各业务单位，根据上一年度的支出制定新的预算。另一个批评是资源分配不够灵活，预算制定之后，经理人可能会发现新的业务机会，却因为害怕超出预算而犹豫不决。
由于传统的预算是基于日历年度或者财务年度制定的，这就产生了人为的时间界限，经常造成与新产品计划发生冲突。例如，假设你的营销部门在二月份意外地宣布，公司应该引入一种新产品，并且在3个月后上市；如果你使用12个月的日历年度财政预算，并且已经将所有资源都分配给了全年预算，那么不论?司在这项投资中能赚回多少利润，你都很难找到足够的现金来支持这个新产品。 例如，很多公司的经营周期和淡旺季区分是从本年的6月份到次年的6月份，如果按照财务年度进行预算编制，则扭曲了整个管理体系。
滚动式预算
在认识到传统预算的缺点后，一些公司对预算流程进行了重组，使其更接近于连续进行的计划过程。在这个过渡阶段，许多公司采用的工具就是滚动式预算（rolling forecast budget）。
滚动式预算能够不断调整，以反映出公司不断变化的战略意图。滚动式预算一般包括未来六个季度内的计划，每个季度由一个财务或者跨部门管理团队审查并且修改，所以滚动式预算可以适应不断变化的经营环境。采用滚动式预算的公司，当其营销部门在年初宣布，将在三个月内推出一种新产品时，公司就能够灵活地筹集足够的资金支持该项目。与基于日历年度或者财务年度的预算方式相比，滚动式预算能让你把计划和预算更有机地结合起来。”
而且，滚动式预算给予财务经理更多的灵活性，为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持，因此比基于日历年度或者财务年度的预算，更侧重于业务，也更能为公司员工所接受。
然而，持批评意见的人士指出，滚动式预算过于耗费时间，而且付出这么多努力，也不一定能够保证信息的质量。反对者还争辩说，滚动式预算也没有消除企业内部的明争暗斗，或者防止经理人调整预算数据以适应计划的需要。
即使如此，滚动式预算相对于传统年度预算而言，是一个显著的进步，特别是用来管理战略而不是监督企业支出时，更是如此。这种预算能够推动持续的计划制定工作，有利于抓住各种机会，而不是每年才做一次决策。
而且无论有没有预算，明争暗斗都是存在的；把明争暗斗的责任呢归于预算似乎并不合适。通过预算进行博弈，也是预算管理精妙之处。
如何让预算带来价值
建议综合使用以下几种方法，以期让预算的价值更高：
1、使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的关键动因，使预算目标与绩效目标一致；
2、引入滚动预算，并在年度预算、月度预算之间的周期设置有所区分，重点关注绩效目标和控制目标。
3、责任中心实施责任核算和责任考核，明确责权利，按照投资中心\利润中心\费用中心\成本中心而不是按照行政架构来进行绩效考核。
4、资源分配选择一种有效的方法，根据各个项目的规模，估算需要为其分配的资源。
5、引入信息化。
