据考证，预算观念最早可能来自西方国家对“王权神授”观念的反抗。至公元13世纪，预算是英国贵族、诸侯、联合教士﹑骑士和市民监督国王财政收支的工具，决定了课税总额、课税结构和支出结构，不仅涉及到社会财富的分配，而且涉及到相关当事人的切身利益进而诱发当事人的各种行为。因而，预算既标志着权力分散，又标志着权力共享；既是社会资源分配的手段，又是协调当事人利益关系从而行为的手段。
19世纪末期，工厂制企业迅速普及的同时，公司制企业（即集团公司）也开始在美国兴起。1900年左右一场兼并风潮造就了一批大型公司，使公司制逐渐成为企业的主导形式。如何将公司各个分部、各项活动或作业、多种产品或服务的生产和销售联结在一起围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合（Integration）或目标一致(Goal Congruence)，对当时的美国公司来说是一个生死攸关的挑战。杜邦化学公司和通用汽车公司率先将政府预算引进到公司，实行以分部或事业部为基础的预算管理，即所谓的财务控制（Financial Control），成功地解决了集团公司的整合问题，为20世纪的美国乃至世界其他国家集团公司管理提供可供参照的蓝本。
1985年以来，人类社会由工业时代进入信息时代，企业所面临的环境发生了巨大变化。高新技术的迅猛发展、经济全球化的深入以及大公司经济控制权力进一步集中等现象的出现，使得杜邦通用时代的财务控制模式暴露出种种弊端，其重要表现包括传统预算(即杜邦-通用预算模式)的僵硬、与战略脱节、为下级操纵等等。为解决传统预算的问题，欧美实务界分别提出超越预算和作业预算的观念并付诸具体实践，极大地丰富了预算管理的学术研究。
限于篇幅，这里主要介绍最重要的三种预算模式，简要勾勒出预算管理实务的发展脉络，为相关内容的后续研究厘清思路。
1．杜邦-通用预算模式
不容置疑，杜邦公司和通用公司通过预算成功实现财务控制和中层整合凸显了预算的价值，并奠定了预算的历史地位。归纳起来，杜邦-通用预算模式有三个要点特别值得注意：(1)无论杜邦公司还是通用公司，预算管理是一个循环——编制和反馈并存。杜邦按年编制经营预算（包括现金预算）和资本预算作为分部（遍布全美国的工厂和销售机构）经营活动和资本资源分配的标准，然后从各分部按日或按周归集销售、工资和制造成本的数据，用来“规范（Rationalize）经营和监督生产和销售的效率”。通用总部批准各分部按年度编制的经营预算和按月度编制的弹性预算，然后各分部按周提供销售反馈报告和按年提供分部业绩反馈报告，以确保各分部经理所做的决策和采取的行动有助于实现公司的整体目标；(2)杜邦只生产炸药，品种单一，需要在集权管理体制下实现供产销纵向整合；而通用生产多种型号的轿车，品种多样，需要在分权管理体制下实现横向整合。那么，预算怎么可能适应这两种情景呢？原因是绝对集权和分权不可取也不存在。在集权条件下必须避免扼杀下级积极性，不能将下级“管死”，在分权条件下又必须避免高层失控和下级混乱。无论对上级还是下级，也无论那种情景下都是既分散权力又共享权力，既有标准制约又留有活动空间，从而实现整合。预算正是这样一种管理的手段；(3)杜邦-通用的预算管理中实际上包括着成本预算。
但是，随着人类社会由工业时代迈入信息时代，企业的外部环境发生了深刻变化，风靡60年的杜邦-通用预算模式也暴露出诸多缺陷和不足。经过对实务文献的整理，Neely et al.(2001)归纳和总结出杜邦-通用预算模式的“十二宗罪”：(1)汇总非常浪费时间；(2)限制了及时反应，并常常阻碍变革；(3)很少注重战略，并常常互相矛盾；(4)并无显著增值，尤其是考虑到编制预算需要耗费大量时间；(5)着重于成本降低，而非价值创造；(6)强调纵向的“命令-控制”；(7)并不能反映出正为组织广泛采用的新兴的网络结构；(8) 鼓励预算博弈等不正当的行为；(9)编制和更新的速度过于缓慢；(10)通常建立于未经论证的假设和猜测之上；(11)加剧了部门间的隔膜，而非促进知识共享；(12)使员工感到被轻视和低估。鉴于杜邦-通用预算模式的上述不足，欧美理论和实务界纷纷行动起来，发展出作业预算甚至超越预算予以应对。
2．作业预算
作业预算，英文全称Activity-Based Budgeting（简称ABB），是由美国学者和职业人士在全面质量管理、作业成本法和作业管理等理念和实践基础上提出的新兴预算管理方法。作业预算的基本触点是流程/作业理念和产能管理，特别强调预算的计划和控制职能，其特点可以简要地归纳为：在作业分析和流程优化的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在各部门所辖作业上发生的成本及相应的资源耗费量，并基于此实施过程和结果控制以及绩效评价与考核。
根据Hansen & Torok (2003)的论述，技术层面上，作业预算可以看作是由经营循环和财务循环构筑的闭合回路模型。其中，经营循环以作业为基础，将预计的产品或者服务的需求按作业耗费率转换成相应的作业需求，然后将作业需求按照资源耗费率转换成资源需求；财务循环则是在经营循环的基础上产生，以促进财务计划符合既定的财务目标。通常，若财务计划未达到平衡，作业预算可以从五个方面进行调整：(1)作业和资源耗费率；(2)资源总量；(3)资源成本；(4) 产品/服务的需求数量；(5)产品/服务的价格。相比而言，杜邦-通用预算模式不搜集作业和资源耗费率等信息，故相应的预算调整策略显得匮乏。
除预算调整的策略更丰富之外，作业预算还具有以下特点：(1)通过引入流程/作业理念以及作业动因和资源动因，作业预算能够明确地指出经营效率低下、资源浪费、预算不平衡等问题的产生根源，促进价值创造；(2)通过引入并转化企业战略，能够将企业战略转化成每个人的日常工作，有利于企业横向和纵向的沟通和交流。
显然，立足于杜邦-通用预算模式，作业预算引入了战略和流程/作业理念，通过强化预算的计划职能，弥补了杜邦-通用预算模式的诸多缺陷和不足，如促进资源的最优分配、淡化行政博弈的氛围、改进决策制定和业绩评价等。但也具有潜在的缺陷，其中最关键的是如何获取关于流程/作业和资源等方面的信息，以及如何权衡产生和保持这些信息的高额成本和收益。
3．超越预算
超越预算，英文全称Beyond Budgeting（简称BB），是由欧洲学者杰瑞米•霍普（Jeremy Hope）和罗宾•弗莱泽（Robin Fraster）率先提出(Hope & Fraster, 1997; 2000)，并于1998年由超越预算圆桌会议（BBRT）正式确认。所谓超越预算，并不意味着放弃预算，而是强调采用更灵活的业绩评价方法(而不是基于预算的业绩指标)和分权管理提升企业业绩。
技术层面上，超越预算的内容主要由三部分构成：第一部分是财务预测和计划，主要是通过财务预测工具(如滚动预算)预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分是以综合指标为基础的业绩评价系统，要求部门和个人更全面、深入的了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧的但可以实现的目标，减少在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不像在杜邦-通用预算模式中以既定的预算目标为依据，这样可以减少预算中的讨价还价问题。而且，主张者认为，超越预算的采用，必须依赖于激进的分权管理，包括重新界定公司治理框架、赋予员工自由决策权、一线团队承担价值创造决策的责任等方面。
超越预算的本质是有效的信息传递和授权，这与传统预算控制实质上是不相容的：(1)因为固定的目标是成就的确定指标，所以传统预算控制很难产生以竞争的成就为基础的更高的业绩氛围；(2)由于财务评价指标占主导地位，传统预算不能使员工对顾客满意负责；(3)因为在预算期间资源已交付使用，传统预算不能授权员工按提供给他们的资源量进行工作。但是，超越预算“彻底摒弃预算工具”的激进观点也存在诸多值得商榷之处，如预算最突出的优点是系统性，在没有预算的情况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接勾稽关系的非预算或非财务的业绩指标，目前这仍是一个没有明确答案的重大的实务问题。除此之外，在具体运用时，需要深入思考两个问题：(1)相对业绩评价的实施成本高，如企业可能在好几个行业中竞争，难以设计出适当的综合行业业绩指数；相对的会计数据只能是每一年度(或季度)获得一次，并且存在实质的滞后；相对业绩评价可能会鼓励经理人去尽量投资可以打败竞争对手的行业，却不去投资于可以赚取最高回报的行业。(2)彻底分权的可行性。按照美国史学家钱德勒的观点，企业发展战略是“企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源分配”，而结构是“为管理一个企业所采用的组织设计”，因此，“(组织)结构跟随公司战略”，“公司战略必将决定其结构”。而且，权变理论的组织结构设计观念认为，不可能建立一种万能的“最好”的管理模式，只有“最适宜”的管理模式，企业的组织结构需要根据不同条件来选择和设计不同的组织模型。因此，超越预算模式更适合于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速的企业，并不具有普遍的适用性。
不容置疑，预算是会计领域最广阔的研究主题之一。实践证明：预算是企业不可或缺的管理工具。目前，尽管欧洲有学者提出“跨越预算”概念，试图否定或取代现行的预算体系，但在
