公司的事务，很少有象每年例行的编制预算那样费时又费力。据Hackett Benchmarking & Research所做的研究，平均年收入为10亿美元的公司，每年在预算上的花费达到令人瞠目的25,000工作日person-days。大型公司经常花费6个月的时间编制预算，还有的公司甚至花费两倍之多的时间，结果，使预算编制过程成为一项无休无止的负担。
假如公司确信预算能给它们带来效益的话，那么，也许他们觉得这样花费时间、金钱和努力还是值得的。然而研究表明，80%的公司对预算并不满意，事实上，最不满意的是财务主管，他们已将预算编制列为需要改革的头等大事。
通用电气新近退休的CEO，Jack Welch在一次谈话中提到了这一点，他以其特有的直率对其同事说：“预算是美国公司的毒药，它们大都致力于裁减再裁减。总想在员工身上花费最少，之所以如此，是因为人们总可以谈妥一个较低的预算数字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司的名誉主席Jan Wallander也曾经对此表示了他的无奈：“一旦你提出了预算，公司的目的变为要战胜预算。”
这种观点是很容易理解的，因为预算消耗了大量的管理时间。在有些公司，经理们将30%的时间花在了预算上。更令人困惑的是，预算非但没有成为公司战略规划的支持工具，还常常破坏了战略规划。
那么，我们所知道的预算过程，其缺陷在哪里呢？能否对其进行改革呢？或者，能否完全取消？如果这样的话，又用什么来替代呢？
在2001年第一季度，英国Cranfield管理学院商务运作中心的研究小组和Accenture的财务和运作管理服务小组联合对世界范围内的预算和规划的做法进行了一项调研。研究小组成员查阅了有关该课题的广泛的学术和其它文献资料。作为这项研究的补充，他们还访问了不同行业的15家全球性公司的执行总裁，包括财务服务，能源，航空，汽车和电子行业。
研究小组的目的是为了确定最佳的规划和预算的做法，以期发现是否有证据表明它们能增加股东的收入。结论是：公司实施最实用的规划流程和达成优秀的绩效，两者之间存在着强烈的相关性。
传统预算的基本缺陷
自19世纪后，预算就是公司的一项周期性的固定工作内容，即组织籍此决定即将发生的运行费用并预测收入。通常，它是一个自上而下的过程：公司总部将预算内容发至各部门及运营单位，附上需要填充的表格，以及需要完成的销售和运营预测；接收者尽职地完成表格并将其返回。随后通常进行协商，因为总部需要调整（销售更多，花费更少），而运营部门则多有抱怨并进行解释。通常在第一次预算编完后要经历数星期，乃至数月时间才能达成协议。
这听起来似乎很合理，其实并不如此，因为有很多理由足以证明常规的预算过程存在缺陷。当今许多公司所用的预算和规划系统是为工业经济所开发的，通常是相对静止的，也易于理解。而现代经济的波动性更大，希冀根据过时的经济模式制定长期的、固定的计划，并以陈旧的应付帐款程序作为支持，是注定要失败的。
预算程序的一个最致命的缺陷是它常常忽视了并进而破坏了战略规划。
现在来看看一家制药公司的做法。该公司准备生产一种新药，战略规划的结论是，只要有足够的生产能力和营销支持，该新药可为公司增加50%的收入和70%的利润。但公司却将这一计划搞得一塌糊涂，为什么呢？因为引进新药的战略规划在公司运作预算的过程中没有得到充分注意 。销售预算人员认为战略规划人员太过乐观了，因而将其销售预测减少了50%。同时，生产人员认为销售人员是在做梦，因此他们将产量预测又减少一半。财务人员审查完后，在预算中又削减了一大块。
事实上，最后新药生产能力比战略规划人员预计所要求的少了20%，而在接下来的6个月之内，正如战略规划人员所预料的那样，该药的需求猛增。令人悲哀的是，供应比需求少了4-5倍，对公司而言，这次失误的机会成本是：约100亿美元的收入。
更深层次的是，公司还可能失去了一个向行业分析师展示的机会，即它的战略规划和预算是协调地融合在一起的，这样一种展示本来可以提升股东价值的。
重组有效的预算过程
作为研究的一部分，Cranfield-Accenture研究小组向6家主要投资银行和评级机构的30多位资深分析师询问并讨论如何对其所服务的公司进行评论。考虑得最多的是战略的形成和实施，85%的受访者将战略的实施视为“最重要的”。不过，分析师认为，管理层提供的战略规划和预算信息“总是质量不高。”
那么，有没有一种方法来代替这种烦人而又累赘的，并且常常是“成事不足，败事有余”的预算程序呢？
答案是肯定的。有些公司已完全摒弃了传统的预算程序。比如，Handelsbanken就用一种能比较各分部之间运营状况的表格代替了预算。每个月，银行根据每个分支的情况测定每位员工的利润率，并在整个组织内通告。Jan Wallander说：“每个分部的目的是赢得竞赛，不管其是内部的还是外部的竞赛。”如果一个分部完成了它们的目标，其利润增加部分的1/3就平均分配给每位员工，并加到他们的退休金中。
对此，福特（Ford）公司对难于忍受的效率低下的预测系统也感到了厌倦。每年，公司总部发来预算内容并逐级传递到整个组织。最基层的部门经理进行预测，然后再费力地逐级向上反馈到整个组织进行评估和审批。最高层主管要等很长一段时间才能看到最重要的信息，比如来年准备推向市场的车型等。
目前，公司正在推行一项它称之为F@ST (financials at the speed of thought思维速度般财务状况)的系统，它使得从上到下的主管们只要一进入系统就能知道并评估收入和生产预测。这样，除了省时，成本的节约也是相当可观的。
整合预算的4个基本原则
当然，不管是福特公司的，还是Handelsbanken银行的，或是任何其它组织的，没有一个计划可以被另一个公司照搬套用。因为行业、公司规模以及其它一些因素大不相同。但是研究小组亦明确地指出，将预算程序分列出来也是错误的。要成功，应将它与战略规划、运营报告和目标设定整合在一起。
反过来，将这些功能有机地整合在一起，要遵循四个基本原则，即速度、准确性、所有权和合作。
速度
首先，将你一直使用的报表扔掉。使用报表的预算程序只会给过程增加时间。现在有基于网络的工具，它们能帮助你减少日常行政管理费用，以及管理时间，但又能提供以往用报表提供的信息。
在大多数公司使用公共数据库的基础上，思科系统公司（Cisco Systems）又进一步将其进行了整合。当制造商接受一项新业务，它鼓励获得业务的公司采用它的财务系统，即使这样做意味着用一种新的系统替代老的系统。在整个公司中使用公共的系统使得数据的整合变得很容易。因此，思科能够基于每天的情况测定公司财务的健康状况，事实上，它已经能够做到差不多每小时都反馈信息的程度。
准确性
传统的思维认为完成预算过程的方式只要使参与的人员减少，进而减少管理时间就行了。结果，许多公司将大量工作转嫁到财务人员身上。而事实上，有关公司规划的真实的、有意义的详细情况，比如，新产品的开发数量，则被忽略掉了。只有在最基层的管理人员才能在一个不断变化的环境中提供诸如此类的最新的情况。
解决的办法是尽可能在预算程序中包罗更多的人，但参与的时间很短。一家德国电信公司正是这样改变了它的预算程序。以往，公司依赖大约80名高层经理提供预算信息，现在，公司让下至基层经理的800人参与到这一过程中，从而对正在发生的情况有了更为准确的了解。
这听起来似乎不太实用，但事实并非如此。因为这些经理用不着再填过去那些有150到250页的报表，取而代之的是，他们只要提供10条信息，比如电话销售数量，新客户的数量和促销计划等，但是要每月汇报。当然，要成功地运转这一过程，公司需要适当的技术来迅速地收集和整理信息。
所有权
负责规划和预算的主管应对结果全面负责，他们的报酬应依据其取得的结果。在BP公司，一位高级主管的酬劳是根据他或她是否能够成功地完成合同目标来决定的，而这一目标的大部分内容是参照其它超级同行，比如ExxonMobil和 Royal Dutch/Shell，对其绩效进行衡量后得出的。
合作
决策者要始终如一地在个人层次上作出正确的管理和投资决策，从而确保在整个组织中互相合作。为了实现这种合作，要把决策者调动起来，建立强大的目标设定和运营报告机制，这样可帮助确保将经理们适当地调动起来，并作出准确的决策。
目标应由组织最高层制定，目标应该是宏伟的，并与那些去执行和实现目标的人充分沟通。目标要保持平衡，应该不仅仅只是包含财务指标。
丹麦化工公司Borealis最后一次使用了预算程序是在1995年，随后，它一直使用四级规划程序：高层财务和税务规划；设定目标和运营管理；控制固定成本；以及项目和投资规划。Borealis的管理层清楚地了解公司的战略和运营目标，他们使用激励手段来奖励表现优异者。预测已成为一个每季度只需花费3-4天——即只有旧的预算程序所需的5%——就可以完成的全员参与的过程。而且，采用新系统后，在发生重大情况时，重新预测变得相当容易，因为它是全员参与的过程，不需要再重新商讨。
记住了这些原则，公司就不但能从传统的费钱、费力和破坏性的预算程序中解脱出来，而且员工的桌面和头脑都得到了清理。取代这些死板程序的是高效的、灵活的，并且注重组织整体战略的系统。在整个公司中，经理和员工会说同样的话：我们的目标不是要赢得预算游戏的胜利，我们的目标是要战胜竞争对手。
