随着市场竞争的升级和管理本身的演变，企业管理的精细化、敏捷化的趋势都要求财务管理能够在企业经营管理中发挥更为重要的作用，这是很多财务高管和企业家们已经形成的共识。但是这种意识被认知和普及需要一个渐进的过程，从目前很多企业反馈的信息来看还不是很乐观。一种情况是企业已有明确的认识但是财务团队的能力无法承接这种期望，另一种是财务想发挥更大的作用但得不到充分认可和支持，无论哪一种，我们都会面临一个共同的话题：财务应如何提升领导力？
在本次访谈嘉宾——北汽集团CFO 马传骐看来，财务的领导力是财务管理发挥作用的先决条件，财务的领导力首先取决于CFO 的领导力，并最终体现在整个财务团队的工作能力上。
什么是财务的领导力
财务的领导力是财务人员以企业利益最大化为目标，进行的一系列管理行为及其影响力的总和，具体来说有以下表现：财务领导力直观来看就是话语权，就是让财务说话，很多企业，尤其是在国营企业不让财务说话，财务没有发表意见的机会，领导力便无从谈起；CFO 要参与企业战略制定，否则如果只是战略执行，还是账房先生的角色；CFO 对日常经营中重大事件的决策，要能够发挥影响力；整个财务团队在企业生产运营过程中有话语权，其他部门的人员习惯于遇到相关事务咨询财务人员的意见，形成了财务管理的文化。
马传骐说，北汽整个文化比较开明，即使有时候董事长不爱听自己的意见，也从来没有不让他说话。由于财务本身是一个更谨慎、更理性的角色，不可避免会和其他人的意见冲突，企业应当允许不同观点存在，这样才能做出更为合理的决策。
现在，北汽的财务团队地位很高，上至CFO，下到各级财务机构，都能够充分表达自己的意见，财务团队非常自信，其他部门对财务团队也非常信任，形成了一个良性的循环。但这样一个良好的财务环境不是一蹴而就的，它需要财务团队尤其是CFO 进行系统的观念的转变和能力的塑造，逐步打造财务的影响力。
CFO 的角色及领导力
国外一般对CFO 的定义是CEO 的战略合作伙伴，而马传骐个人对其有一个通俗的定义就是“哥们儿”，双方有长幼之分但是没有尊卑之别，职级有高低但是没有服从和被服从的关系，更像是一对兄弟。具体到国企，CEO 并不是一个人，相比国外企业股权的高度稀释，国企人格化的CEO 更像是董事长、总经理、党委书记的一个合体。“无论如何，既然是‘哥们儿’就是无话不谈，虽然我会执行你的决议，但是有不同意见我还是要说，要表明态度，这是我坚持的地方”， 马传骐说，“我认为对的我能坚持，长期下来就形成一些个性化的东西，也逐渐获得了大家的认同”。要做到“坚持”并不容易，打铁还需身子硬，在马传骐看来，一个成熟的CFO 成长要经历三个阶段，而很多人还不具备真正意义上CFO 的水平。
第一阶段：“工匠”阶段。这个阶段一般是财会专业毕业生刚刚走上工作岗位，是将学校所学进行拓展并与企业实际情况进行结合的过程，这个阶段的关键是具备财务一般业务技能的娴熟操作，同时进一步钻研，开始关注企业的整体运行过程和预算管理，融入团队并提升自己，这是每个财务人员成长的基础阶段。
第二阶段：“专家”阶段。这个阶段财务人员要对企业的战略规划和中期目标有比较
深入的研究，对整个产业链情况熟悉，对各个环节有独到见解，与企业决策层和精英团队建立起了顺畅的沟通渠道，具备一定的话语权。但是由于他们只善于从专业角度去观察评判事务，往往局限于“会计思维”，也因此常常不被理解并处于被动执行层面。现实中，很多领导力不足的财务管理者往往止步于此。
第三阶段，真正意义上的CFO 阶段。这个阶段CFO 要进入决策层面，参与战略规划制定，对重大决策不仅仅是表达意见，而且有一票表达意志的权利。CFO 应当主动承担起为企业组织协调资源、通过价值链管理创造价值、危机的防范与处理、绩效考核、与投资人有效沟通等多个战略职责。
以上是CFO 的能力要素，在马传骐的定义里，如果一个具备能力的CFO 要真正发挥作用并做出长期的贡献，还需要具备相应的政治智慧和职业道德素养。所谓政治智慧，是指CFO 应当把
握好各种平衡。首先，虽然CFO 履行职责要遵循很多原则，但是资本的保值增值是最根本的原则，CFO 应对各种原则做出权衡，把握好政治考量的出发点，这是原则的平衡；其次，CFO 虽然要搞好和各部门的关系，但同时应当保持自己的独立与客观性，处理问题不偏不倚，公司内部不搞小团体，这是关系的平衡；
再次，CFO 应当识大体、顾大局，在适度抓大放小的同时淡薄个人名利，从而保持工作的高效率，这是事务的平衡。
所谓职业道德，是指CFO 应当坚持独立性原则、社会利益原则、会计信息质量原则和职业谨
慎性原则四大原则，排除外部因素的干扰和束缚，切实履职并做出正确决策。这也是CFO 职业生涯成功的基本保证。
“要做到这些，我的经验一是做事情要有道理，不胡来，赢得他人信任，二是多看书，不断地学习和自省”，马传骐说，“CFO 是一个以道德为重的职业，政治上旗帜鲜明，经济上清清
楚楚，作风上清清白白，把自己搁在后头，把事业放在前面，在每一个决策事项都没有个人利益在里面，这样的CFO 才能够发挥其领导力”。
财务团队的聚合作用
对于团队，马传骐说，CFO 的价值不是体现在一个人，而是一个团体。人无完人，学任何专业都有局限，而且还有性别、年龄等因素的局限，所以CFO 的能力还表现在如何打造团队能力、塑造团队文化上，最终团队体现出的价值就是CFO 的价值。
北汽集团作为十万人规模的企业，全集团财务2000 多人，集团总部30 多人，子公司财务总监平均只有30 多岁，一大批年轻的管理者已经成长起来。马传骐说，自己对公司最大的贡献，不是在具体业务，而是给北汽打造了一个年轻化、专业化的团队，大胆提拔了很多年轻人。
在人才选拔上，马传骐有几个标准：
第一看“德”，即人品。德比才重要，不公正、有私心的人不能当财务领导；
第二看基本素质，在谈话中了解悟性、专业知识和思维开放程度等；
第三看发展，看潜力，看个性、能力是否适合，是否有明显缺陷等。
“一般经过这几关的都不会有原则性问题，而且在这方面我敢于否定自己，如果我觉得我推荐的人不行就会主动提出来”，马传骐坦言。有了团队，接下来如何让团队有效沟通又是一
个普遍的难题，在这方面马传骐也有他独创的妙招。
妙招一：神仙会 “ 神仙会”，顾名思义，就是所有参与的人都是平等的，大家畅所欲言，进行纯业务的探讨，说错了也没关系。由于每个人擅长的领域不一样，大家群策群力，往往能够得出一些好的想法。
妙招二：述职会 北汽财务每个季度有个财务总监述职会，不论再忙，每个财务总监都要参加。这个会议是在集团规模庞大、沟通受到局限的情况下增加一个上下交流和公司间交流的渠道，同时会议还包含经营汇报，对重要问题现场协调解决，极大地提高了决策效率。通过这种方式，不仅方便了集团了解分子公司的财务管理状况，又可以对各个财务总监的绩效进行考评；同时作为集团CFO 能够及时了解到子公司财务总监们的一些困难，帮助他们疏导，给他们打气。目前这一机制已经运行了4 年，效果显著。
妙招三：学习分享平台 北汽成立了北京会计学会汽车行业分会，通过组织培训、论文评比、知识竞赛等多种形式，搭建了一个把财务理论与实践相结合的思考和沟通的平台。
马传骐强调，财务领导力的形成还依赖于打造企业“重视财务、信任财务”的文化，这种文化的形成可以从几个方面入手。一是制度，通过制度和流程设计，控制业务的关键环节和风险点，从而保证财务的了解和参与度。二是要主动拓展财务的职能，“要琢磨人家不琢磨的东西”，充分利用自身的专业和信息资源优势，提供有价值的意见，为企业决策提供更多可信赖的依据，提升财务工作的价值。现在北汽集团财务有95% 的精力用在预测未来，就是这方面的很好例证。三是将CFO 的领导力传递给各级财务团队，培养财务人员良好的品质和习惯，提高各级财务人员的话语权，提高各级财务人员决策的能力和决策质量。
马传骐回忆说，在每派出一名财务总监时他都会说一句话：“只要你坚持原则，只要不是因为你个人道德品质问题而受到打压排挤，你真的干不下去了，我包着你，我给你找工作”。他通过这种激励，传递给每一个财务管理者安全感，同时也传递了他的自信和魄力。
正如马传骐所言，CFO 的领导力与个性有很大关系，而一旦让各级财务管理者都具备了相应的话语权，财务线和业务线就会形成一种默契和认同，风险控制和企业增值就会成为每个人脑子里的一根弦，大家就会习惯于财务的参与，这样就融合了财务人员的知识、能力和人格魅力，这就是意识形态，就是文化，就是财务领导力的来源。
