预算编制对于所有企业都有至关重要的意义，它关系着企业资源的分配格局，与企业策略密不可分，直接影响企业各个方面的运作。但是，在新经济时代，新、快、变成为突出的特质，一些行业和企业都呈现出“流动”状态。传统的预算编制制度在一些情况下出现了“僵化”的老态。
在《超越预算》一书（中信出版社出版）中，作者杰里米·霍普与罗宾·弗雷泽提出了新的预算管理模式，即适应过程管理，将预算管理与企业运作动态结合，强调了预算管理目标的客观性、绩效考核的灵活性，造就了一个以目标为准心的持续适应的管理模式。作者在大量观察工作后，提炼了采取适应过程管理而获得成功的企业的“秘诀”，提出了六大原则。
原则一：目标以外部基准而不是内部的协商目标为基准；
设立这样的目标是为了推动想象性战略的发展，从而让绩效超过并超越渐进式变革，也就是说，经理们不得不自己判断和承担风险。
原则二：考核和奖励以有后见之明的相对改善目标，而不是事先约定的固定绩效目标为基础；
成功案例中有多种不同的奖励与绩效的结合方式，其通用原则就是不要把奖励和事先约定的固定目标联系在一起。把奖励与既定目标相联系，也就限制了成功的高度，而不确定性才是成功的有力推手。
原则三：使行动计划成为一个持续而且综合的过程，而不是每年一次的限定性行动；
自然年度或财政年度很适合于作为向投资者报告结果的时间段，但不适应于企业管理。而采取适应过程管理模式，能让整个企业特别是经理们把注意力转移到如何为客户和股东创造价值上来，而不是死守数字，为数字服务。
原则四：在KPI会计制度下，按照需求而不是基于年度预算的事先分配来安排资源；
当运营经理承当了绩效责任以后，为了达到目标，他们必须能够灵活快速地获得所需资源。因此，企业必须采纳灵活的资源分配管理制度，做好“后勤”工作。
原则五：按照普遍的客户需求，而不是事先决定的年度主预算来协调公司之间的行动；
按照普遍客户的需求协调不同团队之间的行动，主要有三种方法：按照客户需求定制方案；对短期产量进行实时管理；管理客户的盈利信息。这三种方法的共性在于充分调动了各个团队之间的协作功能，超越了原来隐藏在预算之后互相推诿的心理。
原则六：控制以有效的监管和一系列相关绩效指标，而不是相对于年度计划和预算的固定回顾为基础。
以有效监管和相关绩效指标为基础的控制意味着企业对于运作的控制从中央渗透到了各个层面。过去只能根据结果与预算的数字对比进行中央控制，现在则要求企业调动一切管理资源和服务资源，建立起多层次多方位的监管体系和决策支持体系。这种方式既保证了透明度，又强调了有效性。
