打破预算来经营
今天,在成本和价格的双重压力下,企业要生存就得运营精简、高效。《Business Performance Management》杂志发表国际级预算管理专家Robin Fraser等人的文章。作者指出,在大多数企业中,旧的预算编制过程是提高效率的主要障碍。传统的预算编制方式是造成很多企业现有问题的根本原因。这些企业需要应用新的管理工具,进行不间断的计划和灵活控制,来代替它们目前的预算形成过程。预算和支撑预算的命令与控制型结构,应由第一线工人所掌握的精简、灵活和讲究诚信的过程所代替。
一个典型企业是这样制订部门预算的:部门经理提出种种困难因素,目的是争取一个比他们实际能做到的低一些的指标;公司主管描述的情况颇为乐观,目的是给部门计划加码。这种情况年复一年地发生,双方逐渐对如何玩预算游戏有了心得。经过一番拉锯,最终双方妥协,达成一个中庸的指标。很明显,这里的焦点是谈判技巧,而不是为各利益相关方增加价值。
明争暗斗和反复磋商浪费了时间,导致效率低下。此外,预算对效率的影响还体现在:本质上它是一个推动型系统。经理努力预测客户需要什么样的产品和服务,根据预计的需求在预算中提出对资源的要求。预算常常会留有余地,用于削峰填谷,这种余地实际上是有计划的浪费而不是为了消除浪费。预算成了目的,资源调配只是为了促成预算方案而不是满足客户需求。
精简型企业使领导人专注于涉及产品和服务交付的整个系统,而不是如何达到预算指标。波特兰州立大学教授汤姆·约翰逊将此描述为"手段管理'传统的预算制度则是"结果管理"。
一家总部位于佛罗里达州的日用品公司的老板兼首席执行官取消了原有的预算制度,因为他感到预算"给了人们在还没有赚到钱之前就花钱的权利"。
很多日用品企业为了实现季度和年度指标,都会在期末用价格折扣和量大优惠的办法说服客户大量采购。这家取消预算制度的公司抛弃了这种做法,因为它的战略目标强调的是产品的新鲜度,而在分销渠道中过度铺货只会产生相反的效果。公司的销售人员也不会因为促销高利润产品而获得更多的提成。公司老板相信他应该关心的是客户需求(拉动),而不是想方设法把并非客户真正需要的产品硬塞给他们。
为了实现这一目标,这家公司以一个简单的开支比率公式来替代经过讨价还价达成的预算指标,这个公式清晰地传达了公司商业计划中的目标:公司希望取得最低20%的营业收入增长,20%的利润率,辅之以营销开支增加20%或者更多。该公司的预测过程有一个独一无二的特点,即每个季度公司都会向员工征集一些有创意的增长机会,但是只批准那些有巨大潜力的创意。公司借此不断地寻找新的增长途径。新项目产生的收入被用于对公司业务进行再投资。由此,公司的年增长速度超过了30%,而管理人员的想法却是:"30%的增长速度当然很好,但是为什么我们不能以40%的速度成长呢?我们怎样才能取得更高的增长率?"
滚动预测是精简灵活型企业的一个主要特征。此类企业通常不间断地对未来5到8个季度的业务进展做出规划。它们不受财务竿度竿底结账的限制也不规定在指定时间限期内必须完成的业绩指标,因此财务结果不是根据不切实际的预算指标来衡量。滚动预测也避免了在细节上的纠缠。此类预测只包括-些关键的参数,如销售备阶段或者订单履行情况数据、销售收入、主要费用项目、主要运营数字和资本项目投资状况。因此,预测工作可以由很少的几个人非常快地完成。滚动预测的数据可以频繁地被各种报告采用。数据可以不断更新,以辰映当前经理人员根据可预见趋势,对未来情况的最佳估计。经验表明,用这种办法做出的预测更加精确。
丹麦的聚合物制造商Borealis公司发现,用平衡计分卡方法可以实现对手段的关注。它取消了预算编制过程,以平衡计分卡作为主要运营控制机制。公司用平衡计分卡中的非财务性指标对业绩进行监控,判断与战略目标还有多少差距。
Borealis公司的方法和更加传统的平衡计分卡实施办法的主要区别之处,正是超越预算模式的一个基本要素:Borealis公司取消了平衡计分卡中的预算模块,该模块把运营计划(通常预计今后一年内的情况)与3到5年跨度的战略计划分割开来。Borealis公司跟踪趋势,但不把趋势同人为规定的、财务概念上的时间期限联系起来。这种做法使管理人员专注于整个商业周期内的业绩,商业周期通常要长于一年,而且波动更大。Borealis公司的业务计划主管托马斯·贝森反映,在公司以滚动预测模型代替编制预算之后,预测的质量大幅度提高。
超越预算模式还使业绩考评与滚动预测相互独立。企业仍然可以实施激励薪酬制度,但是不把奖酬和经讨价还价后定出的指标挂钩,而是把激励性报酬建立在相对业绩的基础上,评价经营结果的时候,必须与其他业务单元的业绩表现进行比较。在以相对性尺度衡量经营结果的时候.通常会与行业领先指标.竞争对手业绩和作为基准的同-公司内或其他公司的类似职能部门进行比较。有时相对性尺度也会把前-竿度业绩作为比较的基础,但重点是-个业务单元相对于其他业务单元的表现。
以上世纪90年代末的电信行业为例,看看相对性尺度对公司经营结果的评价有何作用。假定一家实行传统预算制度的电信公司将销售增长目标定为15%,而它实际取得20%的销售增长,所以传统的与预算指标挂钩的激励方案会对此业绩给予慷慨奖励。但是如果管理人员回头看看他们所处的市场,他们会发现整个行业的增长超过30%。公司的实际市场份额不升反降,但在传统的激励机制下如此销售业绩却仍旧得到重金奖励。
Handelsbanken银行根据各支行在关键指标·成本收入比上的表现将支行经理们排序,比较同一个地区内各支行的业绩。一个地区内各支行的经营结果加总成为区域合计数,以此在各个分行之间进行比较。区域合计数加总成为全行经营结果,以此与其他主要北欧银行进行比较。这套系统使该银行能在斯堪的纳维亚地区稳定地保持领先地位。
以相对业绩表现作为奖酬依据,既考虑了外部环境因素也鼓励团队始终对自己有更高要求。即使你的业绩比上年有显著提高,你也得努力工作力争在同侪中脱颖而出。采用相对标准后,要取得成功变得更加困难,因为这样的标准会根据其他人的表现而上下波动。然而,相对标准从根本上抛弃了传统预算制度中的预测办法。
向不间断计划和灵活控制的转变可以是疾风骤雨式的,也可以是渐进式的,比如首先引入关键要素.日滚动预测.然后再推行相对性尺度等。无论一个公司采用何种形式.离层主管部应保持一个具有连贯性的管理模式.使预算编制过程和计划制定过程中的各种要素都为同一个目标服务。■
