杠头：没费用所以没销量VS没销量才不给你费用
下级：费用削减，目标才完不成
上级：负利润销量，当然削减费用一、案例
国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。
“大家都知道，去年我们的销量完成情况很不理想，仅完成了目标销量的54%……在众多的指标中唯一值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1.3%（最接近目标了）。利用这个机会，我们一定要好好总结这一年的得失，希望大家能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华说完停顿了几分钟看大家都低着头，于是继续说道，“这样吧，一个一个来，宁波区域的冯经理你先说。”
“宁波地区去年我们的销量仅完成了目标销量的46%，非常的不理想，当然主要的责任在我——工作做得不够好，不过，我认为最主要的原因是公司总是将我的计划肢解得七零八落，如去年春节，我原计划是家乐福、乐购、新一佳及三江超市都得买堆头，可是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场——宁波真正的A级终端的费用都砍掉了，尽管电视广告等是按计划执行了，可缺了一批产销量终端的支持，我又怎么能完成销量指标呢？还有新产品A的广告只做了3个月，由于销量没有达到预期被停掉了，导致这3个月的广告费用都付之东流了……”冯经理低声的说道。
“我也觉得冯经理讲得很有道理，我们绍兴也是这样的，去年全年的费用年度计划是投入250万，最后随着时间的推进，公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用投入是169万……”绍兴的地区经理陈兵应声说道。
听到这，叶开华有点听不下去了，于是说道：“两位说的是有点道理，不过责任也不能全往公司推呀，公司为什么要砍我们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗？没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧……”
“确实是如您所说的，我们自己是有很重要的责任，如我们对销量的估计确实不准确，但事实上确实我个人感觉公司削减我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完成……”冯经理低声应道。
“我有冯经理一样的感觉……”陈兵说道。
……
二、探因
“伍成全，上面就是我们会议争论的一个焦点，这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样困绕着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。
“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵司费用使用的基本流程是：公司每年/季末制定来年/季的销售目标，并同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，然后据此将目标和费用向各个区域进行分配，每个区域据将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预期目标的70%，这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划，对吗？”伍成全反问道。
“事实上我们是这样在运作的，但不完全准确。对于投出产出比是我们最重要的业绩考核指标这是非常正确的，但关于上个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用计划是不完全正确的，作为大区经理的我是有权让他们按原计划使用费用的——公司对我的主要考核还是以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时也是这样和我说的，因为我一直看好他的能力，结果就放手按其计划实施了一年，结果费用超支了32.5%……”叶开华回复道。
“其实，经过上面的探讨，现在局势形成的原因已经很清楚了，”伍成全沉思了一会画了一张图然后说道，“如图3所示，表面看起来，似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性——如果每个月/季度的计划目标均能如完成，那么所有的问题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，无论是谁或者那个公司都会有目标完不成的时候，也就是说从某种意义上来说，这个环路的形成就是必然的。但是，为什么有的公司不会出现这样的循环，而我们却必然会出现呢？要解开这个‘死结’前提就必须洞析推动这个环路的本质成因。”
“不错，愿闻其详！”叶开华点点说道。
“本质上，推动这个环路的关键在于两点：其一，月度/季度目标未达成，为什么必然要削减下个月/季度费用额度呢？其二，费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢？能否做到在费用削减的时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响？”伍成全慢条斯理的说道。
叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成说：“伍成全，您有何高见呢？”
“对于目标未达成而削减费用的根本原因在于你们的费用管控理念——以利润（投入产出比）为核心的观念。本质上，以利润为核心并没有什么错，错在你们只是用短期的利润指标来量，而非中长期的价值来判断。”伍成全坚定的说道，“对于费用削减影响市场策略的执行关键在于没有一套削减费用的标准：这部分费用能削减吗？削减会产生多大的影响？哪些费用是可以削减的、哪些费用不能削减？哪些费用是战略性的费用、哪些费用是战术性的费用？哪些费用是对企业产生长线影响的、哪些只有短线的价值？”
“不错，您说的非常有道理，对我真是如雷棒喝呀！”叶开华感慨的说道，“可是，要改变现状，我该如何做呢？”
三、解决方案
“从以下几个方面进行调整，”伍成全说道。
第一，转换观念。从以短期的利润（注重短期的投入产出比）的费用管控观念转化为智能费用管控观念，千万不要有哪个区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，就立刻用采取削减费用的蠕虫式反应，要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么？是外部的因素影响还是内部的因素影响？是费用的使用效率问题还是计划本身不合理？是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复？影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除？如果不能，必须如何调整政策才能保证战略/策略不受影响或影响减至最小？
第二，提高制定年度计划的能力。首先要从思想上重视年度计划，不要像现在年度计划由于经常被更改，到年底发现计划与实际的执行情况差了十万八千里，反复几次之后大家就视年度计划为儿戏了，这又反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环，因此只有首先大家都从思想上重视了，才具备打破恶性循环的可能。其次，在思想重视了以后，要提高制定计划的能力。遵循图4的体系制定年度计划。
第三，构建调整计划的体系。当然由于外部环境的变化有时难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整的时候，但应遵循如下程序进行思考和调整，如图5所示。
第四，调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行。要使新的思想和方案能得到有效贯彻，必须要有相配套的考核激励机制。如将年度计划与最终的执行计划的吻合度作为年度的考核指标之一，敦促大家重视年度计划的可执行性等；
第五，加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系；值得注意是计划只是费用管理的第一环，对计划的跟踪执行，特别是对战略性行为的跟踪执行，对费用的过程管控是费用管理的重要内容，也是提高费用管理水平的重要途径，同时还为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础；
第六，加强沟通，减少计划调整因沟通不畅带来的副作用。特别是需要调整区域经理的营销计划的时候，作为大区经理一定要与区域经理加强沟通，只有建立在信息完全共享和对市场的充分分析的基础上，双方对下一个阶段的营销计划取得一致认同，才能使调整计划有助于实现营销目标，而不是相反。
“明白了，我知道该怎么做了，谢谢您。”叶开华连连点对伍成全说。
一年后，叶开华再一次碰到了伍成全，叶说：“伍成全，您上次提的建议果然很有效，现在我们的情况与去年相比是大不一样了……”
