“海尔营运资金管理的目标就是全流程全价值链多个利益方的共赢。”海尔集团财务管理部中国区财务总监展波说，“这也是海尔的文化基因决定的。”从1984年资不抵债的一个集体小厂到2010年实现全球收入207亿美元，海尔已经当之无愧地成为世界白色家电第一品牌。
营运资金管理应有战略高度
在海尔，营运资金管理是被提升到一个企业的战略高度去思考的问题。“营运资金管理不仅是财务团队的事情，如果看作是单一财务领域，对企业来说，就是饮鸩止渴。”展波说。
海尔怎么管理营运资金？展波说，从企业运营的4个维度来看，也就是战略、执行、业务、财务。首先是战略导向，海尔整个集团层面都很清楚“现金为王”的战略，那么业务策略就是执行，选择正确的战略方向，然后用绩效考核体现战略导向，最后落脚点一定是企业的文化。
家电行业库存周转天数是32天，而海尔是5天。数字的背后是基于整个财务包括整个集团战略的执行。
库存与应收是每个企业面临的两大难题。在战略执行上，海尔实现了“零库存”—— —即需即供和“零应收现款现货”。
“上游是我们的供应商，客户是我们的下游。我们让供应商参与到我们设计当中，让供应商看到市场的需求，看到有多少订单。
经销商可以每周提货，通过海尔的系统直接下订单。上下游共同参与进来，积极实现即需即供。”展波说。
海尔的零库存做到现在，在生产线上生产的产品出来后，不是放到仓库里去，而是哪个商场、哪个客户已经定了。所以，生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是为仓库采购、为仓库销售。
“在应收账款上，我们执行以用户需求为核心的ＯＴＣ流程。定单就是索引，按单收款、按单生产、按单发货、按单开票。”对于企业来说，要想实现“现款现货”，需要持续创新。因为这样具备两个基础：第一条，就是产品是畅销的。海尔一直倡导的是企划市场而不是企划产品，要看有没有用户需求。
第二条就是企业能提供从供应商到客户全流程的金融管理和服务平台，能够实现即时变现。之前，海尔在全国有42个公司的交易中心，客户要到公司收款台去交钱，但现在客户可以到我们公司的账户去查询，不需要到我们公司去交钱。
基于流程和平台能够支撑，才能实现这个目标。因此，海尔一直提倡的理念就是为客户变现就是为自己变现。
规划未来
业务承接和执行战略是基于流程，也就是把“零库存”和“零应收”转化为业务流程，植入信息化系统。库存和应收是业务单元经营的资产，又是经营的成果。
在海尔，每一个团队都有一个账户，库存和应收作为营运资产，体现在业务单元的损益表中就是他们经营的成本。每个团队都有“人单酬”账户，资产增值，团队就可以分享；资产损失，团队就要承担损失。
那么，财务在这个过程中，到底应该做什么？主要有三个方面。
首先就是制定全球统一的交易的规范和准则，包括国内和海外的结算方式、政策等，这是需要全体人员共同遵守的，是集团统一的交易规范及规则。因为如果只有流程，而没有规范和准则，就会有人去触碰底线，就会犯错。
其次是财务增值，包括企业流程改善、管理工具创新、内外资源整合三个方式。
流程改善，比如客户结算方式升级，从现金、支票到ＰＯＳ绑定、网银。客户在家里就可以知道可以提货的数量。全国原来有60个出纳，现在变成8个。这种变革可以实现客户和你的零距离，又能够企业增值。
全球资金管理工具创新。海尔的现金池实现了全球24小时资金不落地，所有的钱都到集团的总部。管理工具的创新还包括供应商、客户、用户等金融工具创新以及不同币种的管理等。
最后就是规划未来，春江水暖鸭先知。“规划未来，这也是我们海尔财务的定位。要在不断变化的全球大环境和企业运行的小环境中，不断洞察市场机会和风险，持续创新，帮助我们的业务伙伴实现‘剩’者为王。”展波表示。
