中小企业已经成为我国经济发展的最大动力来源和解决社会就业问题并保障社会稳定的绝对主体。鉴于中小企业在国民经济体系中的重要性和其在财务预算管理上的薄弱性，分析我国中小企业财务预算管理薄弱的原因、探讨加强中小企业财务预算管理的举措显得尤为必要。
一、中小企业财务预算管理的现状及其原因分析
财务预算是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它是现代企业组织运用现代管理理论和方法，围绕企业战略目标，以市场为导向，以经营利润为目标，以现金流量为中心，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动进行的计划和规划。
(一)财务预算管理的盲区和误区——观念落后，认识不到位，定位不合理
基于传统的观念，将财务预算视为财务收支计划的翻版和作为调节管理者意向的手段。而未将财务预算管理作为企业战略得以实现的保障体系是许多中小企业的认识盲区，因为正确的企业战略是财务预算管理得以有效实施的前提。由于一些企业认为财务预算是财务一个部门的事情，编制预算只是为了应付上级主管部门的要求或获得有关单位对本企业管理水平的认同，使得中小企业无法形成健全的财务预算体系，其结果只能是为预算而预算。
(二)财务预算的编制——自上而下，内容不完整，目标不明确
由于预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，加之对财务预算管理的认识不到位和定位不合理，企业年度财务预算的制定只在高层管理者之间进行并被视为是一种纯财务行为，由财务部门关起门来做预算。企业各部门之间缺乏密切的协同配合，与广大职工无关。预算编制时带有很大的主观性和盲从性，不能从本企业实际情况和特点出发，无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案。由于这种自上而下编制的并直接下达到各个部门的预算往往只注重于总目标的制定，而缺乏对目标内容、时间的细致分解和财务指标的明确界定，以致于基层单位无具体标准可循，使财务预算流于形式。
(三)财务预算的执行——核心内容，执行能力不够，控制效果欠佳
财务预算管理的关键是执行与控制。由于一些中小企业对各项预算指标没能做到明细划分和明确界定，预算指标的下达缺乏针对性和有效性，造成对财务预算管理责任单位的确定不尽合理，各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象，使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实。财务预算本质就是一种财务计划，与实际工作总是存在～定的差距，只有根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导企业的生产经营行为，及时发现问题，堵塞漏洞，才能保证预算目标的实现，但由于中小企业没有建立严密的预算管理组织机构强化对预算执行情况的跟踪管理和有效监督，不注意权限的划分和制衡，架空了预算控制的职能，导致预算指标的日常实施缺乏有效的控制。
(四)财务预算的考核评价——信息反馈，考核不合理。评价不准确
财务预算的严格执行和有效控制在很大程度上取决于是否有切实可行的考评制度。考核的合理性是建立在各项财务预算指标下达的针对性和有效性的基础之上的。针对性和有效性不强是难以对中小企业财务预算管理合理考核的症结所在。由于财务预算指标没能做到明细划分，财务预算执行的结果往往难以对各责任单位的可控因素与不可控因素进行界定并按照责、权、利进行划分，导致一些责任部门之间相互推卸责任，奖罚不明。由于财务预算指标没能做到明确界定，对非财务指标重视不够，财务预算大多以一定期间已实现的会计收益为基础计算，财务预算执行的结果往往会抹杀责任人的主观努力，极易导致决策者的短期行为。由于考核的不合理性必然导致对财务预算执行结果评价的准确性，影响了财务预算管理的时效性。
二、加强中小企业财务预算管理的对策
(一)加强组织领导，树立财务预算管理的新理念
1 加强对企业预算工作的组织领导，夯实财务预算管理的各项基础工作。
(1)企业领导，特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作，要把财务预算管理作为企业的中心环节，建立健全各级预算管理组织机构，形成强有力的组织保障。
(2)要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的财务预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。
(3)是制定预算管理的具体措施和办法。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道。
2 确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。加强预算工作的前瞻性。
3 确立“与市场零距离编制预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。中小企业财务预算的基础是销售预算，而销售取决于市场，因此，编制财务预算前对市场的销售情况一定要做到心中有数，并据此确定预计销售额。同时，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地。减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。
(二)明确目标，细化预算，编制科学的财务预算
1 分层次对预算目标具体化。预算目标是企业战略目标的具体体现，现代企业管理层次分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位三个层次，这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不同的。因此，预算目标的确定既要反映企业的战略，又要在实际中有可操作的预算指标，并要与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层更好地发挥作用。
2 完整表达和细化预算体系对决策目标的要求。凡是影响财务预算目标实现的事项、业务、内容均应以货币为主，辅以其他的计量形式来具体加以反映。
(1)要尽可能考虑各种影响因素如市场、收入、政策、相关法律、成本费用等未来变动的情况，避免因为考虑不周详导致预算不完整性，使预算具有不能完成。
(2)要运用广泛的市场研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算;采取由上而下和由下而上相结合的方式。
(3)要注意预算的细分化并理顺预算内各种指标之间的相互衔接和钩稽关系，以保证各部门之间的协调、配合和预算体系的系统性、完整性。
(三)通过分级细化，加强财务预算管理的执行与控制
在预算的实施过程中，中小企业应注意搞好预算的责任落实，把预算目标层层分解，使责任单位目标明确。
1、建立二级预算甚至三级预算，并正确划分各预算归口管理部门，对中小企业进行组织再造和流程再造。
2、在确立各层次、各环节预算执行组织责任目标与奖惩标准时，要有一个原则性的目标框架，指明必须要达到的基本责任目标与应遵循的基本要求。
3、充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时了解预算执行的实际效果，并发现存在的问题、问题出现的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因进行分析研究，并采取适时控制对策。
(四)进一步强化预算评价、考核、激励机制
1 设计合理的指标，采用适当的评价方式。从评价指标设计来看。影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，要考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标，既包括财务指标，又包括非财务指标。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价;不仅要应用综合评价。而且要应用动态评价;不仅要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。
2 建立激励机制与信息反馈机制。建立与预算评价结果相对应的激励机制，既要反映员工所创造的企业价值并强调企业的长期业绩而非短期效益，又要考虑企业的文化背景并获得全体员工的认同;既要具有足够的激励作用和吸引力。又要注意激励中的约束问题。建立健全有效的信息反馈机制是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。
3 依据执行结果，实行绩效考核。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的并得到严格执行的奖惩制度。因此，企业应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。实践证明：严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。加强财务预算管理并提高企业应变能力，是中小企业发展壮大的必然选择。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。
