全国工商联发布的“2011中国民营企业500强”显示，共有4家民营企业2010年的营业收入超过1000亿元。营业收入在100亿元以上的企业，也由2009年的126家增至220家。然而，这些大型民营企业，也同样经历着成长的烦恼。从外部来看，原材料价格上涨、优质人才供应匮乏成为成长瓶颈，同时，他们仍期待享有平等的投资机会。从内部来看，如何从以“产品为中心”向“客户为中心”进行模式转型，如何大规模复制成功的运营模式，一旦开展产品和服务“多元化”如何有效地管理资产组合等等，更是民营企业在快速成长中的最大烦恼。本质上，这与企业的愿景和战略息息相关。但愿景和战略在“落地”过程中，企业除了必须拥有优异的执行能力外，还需要设计良好的内部管控模式，才能突破瓶颈，进而消除成长的烦恼。
民企的“成长烦恼”
民营企业在快速成长中，面临巨大的成长烦恼。成功的模式能否顺利复制？良好的发展态势是运气使然还是规划为王？
支撑中国经济30多年快速增长的因素正在发生重大变化；国际经济合作和保护主义呈现新态势；资本和信贷市场对新能源、新技术行业青睐有加；传统经营理念遭遇更严峻挑战……对于中国民营企业而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。
民营经济在当代中国市场经济环境中已经承担起非常关键的作用，民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题。对于企业来说，快速成长所依赖的模式创新越来越多地对企业的内功、以及企业内部运营体系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。这些实实在在的“成长的烦恼”，或将一步步升级为制约民营企业快速成长的瓶颈。市场经济发展到今天，“以客户为中心”这一战略理念已经在中国的商业环境中得到了认同。从制造业到服务业，从传统行业到高科技行业，从控股集团到专注经营的企业，都必然将客户摆在组织设计和运营模式中最重要的位置。民营企业也不例外。同时，民营企业的佼佼者之中不乏大胆进行商业模式创新的企业。这些创新不仅在新兴产业、高科技产业中经常可见，同时在传统行业中，如制造业、零售业、房地产业中也屡见不鲜。许多民营企业集团在跨越最初的资本积累后，积极寻求多元化发展、通过资本管理来寻求价值最大化的发展途径。
这些新的思路和实践，都对企业的能力提出了新的要求。这些能力的缺失与许多民营企业的“做大做强”的目标之间形成了几乎不可逾越的矛盾，从而使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心，未能实现向十亿、百亿甚至更大的目标过渡的宏伟理想。
从本质上来讲，上述“烦恼”与企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动，形成“一致性”。愿景必须明确，战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性，可能造成市场地位的停滞不前，甚至可能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内，对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代，在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下，奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马，甚至还没有在中国大陆设立办事机构。奥迪能够取得在华累计销售百万辆的成绩，靠的是“长线投资”的胜利。在中国，工程机械一直被认为是强周期性行业，估值较低。而作为中国高端装备制造的代表，三一重工的成功得益于前瞻性战略，在对行业成长预判出现分歧时，三一重工均果断决策，作出相应的战略选择，如扩大产能、研发新产品、海外低成本扩张等。
同样重要的是，企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力，中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上，还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈，推进职业化管理、冲破家族制“围城”，就成为这些企业改造治理模式的重要考验。用友软件股份有限公司掌门人王文京在不惜得罪创业元老的情况下，曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人何经华出任总裁，然而何经华只待了两年半就离开了。如何在家族模式中真正实现职业化管理，是中国民企需要面对的发展难题。除此之外，在引入战略投资人与上市准备阶段，既有的所有者和管理者架构与定位与外部投资人对正规化企业管理的要求不符；在核心业务扩张阶段，扁平化管理结构无法满足对未来数量庞大的网络的管理控制；而在新业务开拓阶段中也存在着巨大管理风险，如何向职业经理人授权，但同时保证风险可控？如何有效激励、考核职业经理人？这些都已经实际成为困扰民营企业领导人和经理人的重大挑战。
快速成长的民企需要合适的管控体系作支撑
博斯公司认为，快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场要求。
什么是我们所说的管控模式？实践中，管控模式是系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。合适的治理模式能够在风险控制和经营自由度之间形成高度的平衡；组织架构的设计能够准确地映射企业战略并且清晰地定义责权利；企业高效的管理和业务流程明确地定义决策权以及跨部门进行协作的原则；而合理的激励以及考核体系可以协调员工、部门以及企业的发展目标和积极性。这四大要素环环相扣、互相影响。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力（见图一）。
一、公司治理
当前我国的民营企业在公司治理方面主要可能存在以下问题：
董事会职能缺位 — 由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数（许多情况下是单个）企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控
制权往往高度集中于这些企业家们手中。董事长和总裁往往集于一身，也不需要有完备的董事会机制和架构。然而，在进入高速发展、业务需要进行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其是成为公众企业之后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。实际上，这是企业所有权和经营权进行分离的一个具体要求。董事会需要扮演宏观战略指引以及风险控制的职能，而将具体经营管理的权限交给职业经理人团队。事实上，尽管相当多的情况下，首席执行官仍可能是创始人或大股东，但职能健全的董事会对于企业集团整体的风险制衡仍然可以起到十分重要的作用。
配合发展的不同阶段、战略制定和实施的步骤，民营企业可以分步、按需实施所有权与控制权的分离，在建立经营管理团队能力以及经营体系的同时，逐步强化董事会在战略指引和风险控制方面的效用和能力。如首先必须明确董事会和经营层在指引、风险控制和经营的不同职权，然后根据企业发展的实际需要逐步充实、建立董事会以及所属的各职能委员会。关键在于明确所有权和经营权的分离，明晰董事会和经营层的职能，用制度化的形式确保各自在明确的范围内充分地发挥自有的职能。
对于公司治理结构的设计，企业可以参考行业标准、监管机构要求、行业标杆企业经验，并结合自身特点，进行设计。公司治理结构应该包括董事会，各委员会及总裁。董事会的职责通常包括战略目标确立、战略管理、公司治理、积极督导和管理监控。根据企业发展的阶段，可以逐步建立如审计、战略、薪酬等董事会所属委员会。各委员会对董事会负责，并先期审阅提案，作出汇报和建议，供董事会作出决议。而总裁对企业、集团业务策略和运行负责，核心角色和职责通常涵盖运营、战略、组织、财务和风险管理等方面。
缺乏合理、充分的授权机制 — 在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战之一。在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于“信任”的授权、或者不授权在民营企业内并不罕见。在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大包大揽。看似（代理人）风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。
董事会须在人财物的审批上对总裁必进行适度授权，对超出授权部分进行审批。授权的程度不能一概而论，而需要按照行业、企业的业务、运营特征进行设计，应该具有相当的灵活性。自总裁以下，需要进一步按照业务流程和客户导向建立科学、合理的授权体系，并建立一整套事前、事中、事后的监控体系。
二、组织架构
组织结构的合理设计是实现民营企业战略目标的重要保证，是决定企业战略目标成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。
在快速发展期，民营企业的组织架构问题主要表现于：高层管理责权利不清晰、管控关系未恰当定义、以及组织结构如何与时俱进等。
高层管理责权利不清晰 — 民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，各个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。
因此，尽管对于中大规模民企来说，提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭，但是事实如此，许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门、高层的主要职能职责，避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在，目标明确，将有限的资源聚焦，在评估具体业务和管理表现时有据可依，也不会使绩效考核本身成为一句空话。
总部和分部/子公司之间的管控关系如何恰当定义 — 民营企业随着商业模式在客户、地域、产品/服务等维度上的不断拓展，业务高速推进，许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡，企业的层级也从简单、扁平化向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。
集团总部是企业的核心，其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业部、子公司如何设置，集团总部的角色必须明确，根据集团总部对事业部运营管理参与程度的不同，其定位可分为四种不同管理模式类型。当然，要确定企业的管控关系，必须结合企业的战略、能力，并且设计相匹配的汇报关系和关键管理流程。事实上，由于各事业部、子公司可能处于不同的发展时期，具备不同的能力，因此，许多企业通常采用混合的管控模式（见图二）。
组织结构怎样与时共进 — 民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。很多企业都知道可以按照地区、产品等设置矩阵式的事业部组织结构；并且有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。在企业由“产品为中心”向“客户为中心”过渡时，也要根据企业战略来对组织架构进行调整，以支持现行的战略。应该说，不存在一成不变的组织结构，也没有“最好的”组织结构。最合适的企业组织结构脱胎于企业战略，需要能够弥补组织能力的差距，实现资源配置集约化，最终帮助实现企业的战略目标。近期，中国的民营企业内逐渐出现了一些“流程性”组织架构，即集团、核心的组织架构围绕最关键的管理流程来设计。这也是“与时俱进”的具体表现。
最后，企业的组织结构要及时地调整。企业的内外部环境不断地发生变化，企业的组织结构也必须进行调整，以适应外部条件的变化以及内部战略的调整。
三、内部流程
在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订 — 这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制；在财务上，由于所有权以及经营权并未明显分离，很多企业家“以企为家”，随意地将资金在公用及私用之间调动，有时造成了企业运营资金的枯竭，甚至威胁到了企业的正常运行；在人事上，成长中的中国民营企业往往有家族企业的影子，更有诸多企业初创时的“老臣子”占据了企业的重要岗位，却不能与时俱进，缺乏管理大型企业的能力，同时又成为企业招纳高层人力资源的障碍。不一而足。有意思的是，很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的的方法来进行管理，他们在以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对于关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。
完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一 — 这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程（如预算、费用管理、资金池等）、人事相关流程（如规划、绩效管理等）以及风险管理相关流程（内控、内审）等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不仅仅是记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门/个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能职责：
* R (Responsible)： “负责人” — 对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。
* A (Approve ) ：“决策者” — 授权对决策进行审批；只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
* S (Support) ：“支持方” — 参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
* I (Inform) ：“需被告知方” — 举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果 — 负责人(R)有责任向其沟通。
* C (Consult)： “需被咨询方” —决策之前必须向某些部门进行咨询（如法务） — 通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。
内部控制机制 — 一旦关键流程制定完毕，除了需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。实际上，“写我所做、做我所写”正是流程梳理以及内控所推行和督促行为的真正要义。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司的帮助来梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。
四、激励机制
如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制。不仅创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围，还要建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，同时不断强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标。
在民营企业中，比较常见的挑战来自于缺乏能力来建立良好的业绩评估体系，以及较少有意识地建立、推广员工的“主人翁意识”。
建立良好的业绩评估体系 — 在许多高速发展的民营企业中，尤其缺乏分解企业战略、运营目标的能力并合理制定关键绩效考核指标（KPI）的方法。事实上，在这些企业中，高层对于战略和经营指标的设定往往是“拍脑袋”的结果 — 不可否认许多“草根”的企业家具有与生俱来的对于业务和战略的敏锐嗅觉，但显然将一个数十亿计企业的前途皆系于此并不是长久之计。设定准确的目标同时还需要引入一个充分的自上而下和自下而上的沟通机制。目标的设定应致力于明确具体、可实现、可衡量，同时协调个人目标与集体和企业目标一致。
必须坚持薪酬激励与绩效挂钩的机制。许多民营企业都认为自己已经做到，但是其中仍可能存在一些问题：企业在市场中的总体定位是否清晰定义？总体薪酬体系与企业在市场的定位是否合拍？总体薪酬和激励的设计是否突出了行业特征？有效地针对具体员工的岗位职能的特点进行了定制？这些问题都可能实实在在地影响到以及评估体系的公平、合理性，并进而影响到员工的情绪和积极性。
民营企业建立良好的业绩评估体系的关键还是在于在练好内功，同时，短期可以通过获取第三方（如战略咨询公司）的帮助，长期需要通过管理团队专业化的进程获得这样的能力。
推广员工的“主人翁”意识 — 许多民企已经建立了以绩效为导向的体系。然而，根据博斯公司的观察，软性的文化建设也能够极大地带动员工的主观能动性，例如，提升、推广员工的“主人翁”意识就能达到这种效果。“主人翁”概念通过在员工的个人情感与日常工作之间建立紧密的纽带，并将其固化为一种能力使团队和企业取得超出寻常的绩效提升。
博斯公司花费十年的研究表明，“主人翁”意识可以通过学习形成，并通过推广使企业取得实质的业绩提升。在实际工作中，培养“主人翁”意识能够有效地在企业战略和实施之间建立起联系，要比物质的奖励更能使员工上下一心，并完成超出以往的成绩。
培养“主人翁”意识的核心在于明确企业中真正具有“主人翁”意识的模范人员 — 他们总是能够通过影响和鼓舞自己的同事并协力取得优越的成绩。博斯的研究发现，这些模范人员能够将个人发展的动力与日常的工作紧密联系。更重要的是，众多企业事实上都可能从建立“主人翁”意识上获益匪浅，从而在个人和企业层面上通过建立“主人翁”意识来帮助企业渡过难关，或者建立可持续的竞争优势。
结束语
中国的民营企业发展只有不到四十年的时间，已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业，毫无疑问会有更庞大的民企航空母舰出现。然而，面临快速增长机遇的民营企业必须面对一系列的现实：竞争激烈的国内市场、产品创新/模式创新层出不穷等等。尽管民营企业或多或少总有做大做强的雄心，是否具备与目标匹配的内部能力和管控模式，是民营企业家们必须考虑的难题。
建立管控模式并不是一蹴而就的，必须因企而异，因地制宜。每个企业需要深刻了解自己的问题，方可找到最佳管控体系的搭建方法。此外，企业还需要在实施中加强思想、方式和工具的培训，使管控能力能够建立，并辅助战略的实施。
没有最好，只有最合适。管控模式的重要组成部分，如治理、组织、流程和激励等都因时、因势而发生调整，以更好地适应企业的战略。民营企业必须审时度势，设计、建立与时俱进的管控模式，真正形成内部能力的“一致性”，才能助力企业完成战略的实施，并形成独特的核心竞争能力。
作者 谢祖墀 孙毅
