企业经营者对于财务管理的三点期望
来源：中国会计报
企业管理的重点在于增加业务流程中的增值环节，减少或消除浪费及减值环节西方着名经济学家萨缪尔森曾经说过：不懂得财务管理的人就不可能对企业的经济有深刻的理解。在我看来的确如此，对企业经济缺乏深刻理解就不可能成为一名卓越的经营者，甚至不能成为基本合格的经营者。
企业管理的本质是流程管理，而财务管理是企业各项管理职能的共同基础，也是企业管理的中心，在整个流程中无处不在。企业管理的重点在于增加业务流程中的增值环节，减少或消除浪费及减值环节。做到业务流程中每一个环节都能增值，那么企业经营业绩就不可能不改善，财务报表就不可能不好看！如何衡量一个企业的好与坏？传统的会计是从财务角度考核的，而管理会计理论中的平衡计分卡原理告诉我们，评价一个企业不能仅看财务指标，要从财务、客户、流程、学习与成长四个维度综合分析。在实践中，我把企业四维度提升总结为八个平台建设，即产品平台、技术平台、能力平台、市场平台、管理平台、资本平台、人才平台及文化平台。
经营者对财务管理有哪些期望呢？首先是转变观念。总会计师是财会工作的管理者、执行者，也是财会知识的传播者。一般来说，首席财务官（ＣＦＯ）都比较理性，而首席执行官（ＣＥＯ）往往比较有激情。激情是支撑创新的重要动力，因此希望ＣＦＯ能够认识到激情是有价值的，对激情要肯定、保护和鼓励。另外，传统会计对有形资产看得比较重，没有重视无形资产价值管理，但从经营角度看，无形资产比有形资产更重要，比如关键人才流失、科研项目延缓都可能对企业造成重大损失。
其次是调整关注焦点。财务管理者要不局限财务领域，从企业生产经营的宏观层面看问题，以企业经营者的视角看问题。对财务管理者来说，公司发展必须要有清晰的战略作为引领。财务战略是公司战略的重要组成部分，要紧密关注财务战略和公司战略的协同。我认为，管理会计一定能成为企业管理的中心环节。
最后是改进工作方法。财务预算工作一定要同业务预算结合起来，提高战略协同能力，但当前的财务管理者如不深刻理解和了解各项经营业务规律、流程与需求，很难有好的预算结合。财务管理者一定要认识到，技术研发、营销体系建设不花钱或少花钱都是不正常的，尤其是战略性高科技产业，在有些环节要承受得住短期甚至长期的亏损。
财务的定位：飞机的副机长。我们的使命是成为公司的雷达和GPS（全球定位系统）,对于一家全球化集团企业而言,财务管理需要以一个标准收集公司各地区的数据。
具体做法？
我们将全球的会计业务合并，建立集中的信息仓库，并在创立所有人都能够访问的、单一的、一致的数据来源上做出实质性的进展。久而久之我们将其从会计核算扩展到成本预测，扩展到费用和收入规划，甚至是销售业绩衡量。（海尔会做么？）
如何运用数据说话：
用此方法可以将我们将业务分门别类考察，例如我们将属于软件的数据抽离出来，对软件业务的业绩进行独立衡量，而其他服务也可以用同样的方法。这样我们可以发现其业务内在的经济推动因素，真实的利润，并且围绕着每种业务使用不同的管理架构。
国际化的挑战：
国际扩张必然会在全球建立很多不同的总部，这些不同的总部很容易形成各自为政的独立王国。他们甚至会无实际目的的编制自己的一套年报，并拥有自己的董事会。集团财务统一管理就是要打破这些独立王国,财务进行垂直管理.
如何管理千亿美元公司：
是的，在90年代，我们的毛利大概每年下降1到1.5个百分点，换个角度来看，就是说在现有一千亿美元的收入规模的基础上，毛利每流失一个百分点，为了维持底线，就要求我们增加10亿美元的收入。问题的一部分原因是我们很大的一部分服务被当做了商品，我们的客户把它们当做快速处理问题的点对点解决方案。而我们希望与客户建立合作伙伴关系，而这种合作关系的契约就是解决问题，当我们这样做时，我们获得了更高的成功率、更高的毛利和更高的客户满意度。所以，我们应该跳出售卖商品的概念，而应强调高附加值的理念。
自上而下的财务管理：
比较有意思的是，在谈及财务时，我们可以理清所有的线路图和管道，也就是说，现在我们70%的员工在做真正的增值工作，而只有30%的员工在处理数据，而90年代中期时这一比例正好相反。所以说财务并不单单是与数字周旋，而是要作为飞机的副机长，作为可信任的商业顾问。在同一时期，我们将全部的财务成本从收入的3%降至收入的1%。
需要什么样的财务人员：
这一转换也影响了我们对财务人员的技能要求，例如，如何将财务信息与分析呈现在具体业务背景之下。我们把在业务部门的经验看做是培养财务人才的重要一环。而且反之，正有越来越多的财务人员向业务部门的角色转换。
如何管理全球业务：
区分成熟市场与新兴市场。是的，2007年开始我们转变了以前将成熟市场与新兴市场相搭配的模式，比如将德国和东欧配对。现在我们以是成熟市场还是新兴市场为标准来划分国家,并且在这些市场中分别运用不同的经营模式。例如，在成熟市场我们更看重生产率，而在新兴市场我们更关注的是增长。所以即使在经济衰退时期，我们在新兴市场的投资也比在成熟市场的投资高10%，而得到的回报是新兴市场的收入从2003年的12%增加到去年的21% ，并且预计在2015年达到将近30%。
未来的风险：
我们在市场上面对着巨大的机遇：商业分析、云计算、智慧的地球战略（利用数据得出可付诸行动的预测，尤其是解决大规模的问题）和新兴的经济体。对于我来说，最大的风险就是错过这些机会中的任何一个。这就是激励我们在经济低迷时期持续投资的原因。
将战略和预算管理整合成统一的流程
来源：中国会计报
“公司的决策速度太慢，我们的自主权不够，不能快速应对市场、提高顾客满意度，怎么能完成任务呢？”“不少部门在预算指标的确定方面讨价还价！”……在预算管理中，企业常常遇到这样的矛盾。作为上市公司海正药业[34.98 -0.93% 股吧研报]控股的大型医药流通企业，浙江省医药工业有限公司（下称“浙江医药[25.05 -2.38% 股吧研报]工业”）的应对之道是：将战略和预算管理整合成统一的流程。
将预算和战略整合起来
“我们将预算管理当成公司年度经营业绩管理的主线，使得预算管理逐步形成连接战略和业绩考核的体系，这进一步提高了预算管理的适应性，激发了销售人员的积极性。”浙江医药工业财务总监应小悦告诉《中国会计报》记者。
在预算和战略的整合方面，浙江医药工业的确下了不少功夫。例如，预算目标的设定上反映战略发展的要求，包括销售增长、盈利能力和核心能力建设等目标；在资源配置政策上，使资源配置与公司的目标重点相衔接，与行动计划相挂钩；在执行过程中，进行组织架构的改革，将经营管理重心前移到省区机构，并加大了省区机构的管理权限，进行细化管理；同时，将预算目标与考核挂钩并进行优化。
“每年的预算指标分解工作，都是一个难题。指标高了，销售人员拿不到奖金后就会没有积极性；指标低了，公司的增长要求难以实现。”应小悦感慨地说，为了减少区域与公司的讨价还价，公司一方面加强了销售市场潜力研究，减少了信息的不对称，并在此基础上完善了区域发展规划，另一方面也要求和引导各级管理者将重点放在讨论如何完成指标的策略上。
同时，浙江医药工业通过一系列的政策优化，使得资源向重点市场及产品倾斜、按照高目标配置高资源的要求进行资源的配置，激励员工达成高目标。
要求提高了，权力也要给足。应小悦说：“在费用的使用决策上，对于政策内费用，由区域自主安排，使得费用使用的决策权进一步下放到有信息优势的一线销售团队，以提高预算管理的灵活性和适应性。”在这个时候，费用的管控也显得更加重要了。浙江医药工业要求各省区机构在年初上报费用的使用管理方案，公司总部据此审核和监督费用使用的合理性和有效性；同时加强了专项费用的投入效果的跟踪和评估，以提高投入产出的效率。
预算连接战略和业绩考核
传统预算缺乏适应性且费时耗力，近年来西方甚至提出了超越预算和抛弃预算论，而平衡计分卡、作业管理法、标杆法、经济增加值等新的更具战略性的业绩管理方法也很盛行。企业究竟该怎么选择？连接战略和业绩考核的预算管理系统，不失为一个好的选择。
应小悦介绍说，浙江医药工业构建的连接战略和业绩考核的预算管理系统，将管理的计划、决策、控制和激励功能连接在一起，将战略、预算和业绩考核整合成战略管理系统，形成闭环的战略管理循环。
“我们的战略管理系统，将战略和预算管理整合成统一的流程，将预算作为战略管理程序，以战略目标分解确定年度经营目标，促使长、短期目标相融合；通过预算管理的指标分解，系统地确定各层级的业绩考核指标和目标值，落实责任制。”应小悦阐释说。
在应小悦看来，连接战略和业绩考核的预算系统，解决了传统预算管理重视内部控制、忽视外部竞争的弊端，增强了公司长期竞争能力，提高了对环境的适应性。以战略为导向的年度经营目标和预算指标，是关键业绩考核指标，使得企业全体员工的注意力都集中到如何实现战略目标上；是在对行业和竞争情况充分分析基础上确定的目标，已经考虑了环境的约束和股东的要求；借助了平衡计分卡等先进理论，还包括非财务的动因目标，使得业绩考核反映长期发展的要求。
考核机制和薪酬制度要优化
要克服传统预算管理与环境不相适配的弊端、建立连接战略和业绩考核的预算系统，还需要进行一系列配套改革。
“进一步划小核算单位就是一个改革措施。在组织架构上，由原来的分大区管理向省区管理过渡；在费用预算和结算上，以省区为单位进行管理，有条件的区域进一步向地区细化，为进一步的放权管理提供支持。”应小悦说。
应小悦也将向销售区域委派驻外会计、构建区域和公司统一的核算和管理信息平台作为重要的配套改革措施。“委派会计可使财务人员融入业务一线，对区域的预算编报、销售进度进行跟踪，对费用结算和管理监督提供支持。统一的核算和管理信息平台，有利于减少信息不对称现象。”更重要的是，要在考核机制和薪酬制度上进一步优化，使员工收入与管理的销售规模相挂钩、每年的业绩指标的完成与奖金和职务升降相结合。应小悦介绍说：“指标设定上分底限目标、考核目标和挑战目标。预算目标作为挑战目标，考核目标适当下浮，按照‘跳一跳能完成’的标准来设置。考核分成定量考核和定性评估两部分，对于市场变化造成的不可控因素，在评估时给予考虑，以提高员工的工作积极性和完成任务的成就感。”“将预算管理作为战略目标落实的手段，激发了各级管理和业务人员的工作热情和责任感，从而形成公司的资源合力来促进目标的达成，促进了公司的快速发展。”应小悦对此感到很自豪，当前经济形势下，更要提前进行资金的测算和平衡，做好融资计划，降低资金成本。
“预算管理的优化并非财务一个部门能够解决，需要公司最高管理层的高度重视和各部门的密切配合，需要持续改进。”应小悦表示。
很多企业一直把注意力放在利润表上，却忽视了现金流。这就好比开着一辆车，只晓得盯着仪表盘上的速度，却没注意到油箱里没油了。
行驶在发展“高速路”上的中国福马机械，不仅关注“仪表盘”上的时速表，更时刻留意着资金“油箱”里的现金流。
自2006年担任中国福马机械集团有限公司（下称“福马机械”）总会计师以来，薛贵一直在思考这样一个问题：如何平衡高成长的业务战略与稳健的财务战略之间的关系？“资金管理是稳健财务战略的重中之重，也是保证企业正常营运的关键环节。”薛贵表示。当国家货币政策收紧的时候，企业如何有效保障业务高速发展所需要的现金，并且平衡好资金投入的收益与风险的关系，确实是特别难的选择，因此企业需要综合考虑各种因素做好资金管理工作。
外扩
2011年以来，国家货币政策从适度宽松转变为稳健，外部资金环境趋紧，造成很多企业的资金面紧张。
“当前从银行获得资金的速度明显放慢、资金成本明显上升，福马机械坚持‘现金为王’的理念，从内外两方面筹措资金。”薛贵坦言，虽然他们目前的资金面相对紧张，但是能保证有效供给。
2007年，福马机械通过重组为中国机械工业集团有限公司（下称“国机集团”）的全资子公司。作为世界500强和大型央企之一，国机集团得到银行信贷的大力支持，福马机械作为子公司，也能从母公司的整体授信中分得一杯羹。
此外，福马机械先后通过国机集团发行了几次短期融资券，这种直接融资的方式筹资成本较低、筹资数额较大，筹集的资金主要用于补充经营流动资金。2010年年底福马机械的资产总额达到55亿元，营业收入达到40亿元，这为继续扩大和银行的合作奠定了基础。
“相对而言，银行低成本、大规模的信贷资金是大部分企业的重要融资渠道。”薛贵坦言，这几年央企发展变化很大，竞争力明显提高，也得到国家货币政策和金融机构的大力支持，银行给予他们免担保和抵押的综合授信额度很大。对于这部分银行综合授信，在资金紧张的情况下，他们采用提前提取的方式，以备投资和运营周转之用。据介绍，去年底福马机械的资产负债率为48％，低于机械制造业平均水平。
内改
很多企业的资金链绷紧并非是因为绝对的资金紧缺，未能有效利用资金才是造成这种局面的重要原因。针对内部的资金管理，薛贵采取了深化内部资金改革的措施。
一是细化资金预算管理，并实行滚动管理。每月编制资金收支计划，包括各项经营业务收入、采购支出、销售费用、管理费用、固定资产购置等收支按明细编制预算，不但关注各项资金支出，而且重点落实营业收入的资金流入，加强当期资金回笼，盘活内部资金。
比如，福马机械每月安排一次资金预算平衡，使资金收支管理重点突出，实现对每笔资金的监控。
薛贵把现金流量预算作为全面预算管理的重点，而其中原材料采购预算、制造费用预算和销售费用预算又是现金流量预算的重点。为了细化预算项目，薛贵定期召开资金调度与平衡会，保证企业现金流量的流转顺畅。“通过狠抓资金的回笼，使经营者能够及时了解经营资金的运营情况，强化资金管理。而且通过将原本分散的资金集中管理之后，可以投资在一些重点项目上，提高资金使用效率。”薛贵说。
二是通过国机集团的资金集中管理，以国机财务有限公司为平台，进行资金的归集和划拨，加强了集团公司内部资金的统筹运作和调控。
“从2009年开始我们积极推进集团内部资金适度集中管理工作。”薛贵说，各子公司都在财务公司开户，通过财务公司的资金集中管理，将各个子公司暂时闲置的资金和分散的资金集中起来加以管理，提高资金的使用效率、降低财务成本，优化资金管理体系，逐步解决集团企业的“存贷双高”问题。
2011年7月，福马机械制定了《内部资金调剂管理暂行办法》，以引导子企业间的资金有偿调剂使用，节约财务费用，优化资源配置。
避风险
福马机械生产的产品内销约70％，出口约30％，出口合同的汇率风险是资金管理的关键风险点之一。
比如以东南亚和非洲客户为主的人造板机械成套设备出口合同金额高达上千万元，在人民币不断升值的情况下，汇率对销售收入和利润影响很大。
“如果对汇率风险视而不见，很可能造成汇率波动产生的汇兑损失吃掉利润的结果。”薛贵说。
福马机械远期结汇采用“锁定汇率”的方式，加大进口业务规模，用出口取得的外汇（如美元）支付进口货款，规避汇率风险。
福马机械还加大对营运资金的监管力度，加大对当期销售货款的回笼力度，同时对合同的质量保证金加强管理，在提高服务水平的基础上力争收回大部分质保金，减少资金回笼的风险。
另外，福马机械通过推行公开招标采购、比价采购、建立供应商ＡＢ角制度，加强采购降本，节约采购资金，通过加强供应链的管理，防范采购环节的资金风险。
她还根据自己做集团现金管理多年的经验，给广大企业界的朋友提供了一些建议：做资金管理一定要遵从“三四四的原则”。第一个三是围绕三个中心，备够钱、用好钱，钱生钱。第一个四是围绕着现金管理要从战略角度出发，跟资金进行有效协同。第二个四是要跟集团总部及分/子公司的业务进行紧密的配合，财力的配置要一致。第三方面是要有效的融入到企业财务战略和财务管控模式中，第四是跟外部金融机构进行有效的外联和开展长期的战略合作。最后一个四是两个增加两个减少，一个是增加资金的回报，增加资金的流动性和运作效率，再有就是减少资金的风险，减少资金的成本。
析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道
来源：首席财务官
华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。
财务预算管理提高经营绩效
企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。
20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。
实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。
首先，完善预算的组织结构。
企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。
华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
其次，改进预算的编制方法。
即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。
预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
再次，注重预算的有效实施。
财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。
如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。
最后，建立预算的评价体系。
预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。
华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。
