编者按：期提 供任务导向式的状态报告，例如与客户通电话的时间所占的百分比。管理者可自行决定隔多久向员工透露一次最新的进展，亨利说透露的这些信息仅用于让员工了解情况。
年度绩效评估恐怕是公司里最让人肝颤的仪式了—Zappos.com的招聘人员雅各布·帕尔默(Jacob Palmer)形容这一流程是对人“生理和心理”的拷问。更糟的是，就算在做完评估后他知道了自己什么地方做得不对，但还是不知道该如何改 进。
他希望能找到更好的评估方法。
不过，帕尔默很幸运，Zappos 的一个管理者团队一直在研究一个解决方案—弃用传统的绩效评估，采用基于自我改善的新方法。
去年八月，该公司宣布不再根据员工工作任务的完成情况( 例如是否在最后期限前准时完成) 对其评分。相对地，成功的标准被改为员工遵循Zappos 的10 大核心价值的情况，例如提 供了令人惊艳的服务或体现出谦和的态度。
这一改变对于一家以独特的企业文化而闻名的公司来说非常合理。“我们是根据自己的企业文化来招聘员工的，那么为什么不从他们一开始工作时就贯彻这一宗旨呢？”帕尔默说，“我们将企业的核心价值观融入日常工作。
员工现在对这套流程已经更适应了。这是必然的结果。而过去的绩效评估会让员工感觉‘我都不知道你是这么看我的’。”
战胜不安情绪
管理者对绩效评估的痛恨程度几乎不亚于员工，这在企业里已经是公开的秘密—至少有一位专家因为这一现象而建议彻底取消绩效评估。有份调研便揭示出了员工 对绩效评估流程到底有多么不满意：根据2011 年Globoforce 的Workforce Mood Tracker ( 劳动力情绪指标)，在631 位受访者中，超过半数(51%) 认为绩效评估不能准确地评价其工作，有近四分之一的人对该流程心怀恐惧。
Globoforce 是一家商业软件开发公司，在马萨诸塞州南镇(Southborough) 和爱尔兰都柏林均设有总部。Workforce Mood Tracker 是他们新推出的在线调研，每半年进行一次。
不过这种担心或许已成过眼云烟。在老板们另寻妙方来评估和激励员工时，绩效评估系统也在不断演变。对于对事业有一番雄心壮志的员工来说，每年跟主管坐下来进行一场不咸不淡的评估根本不能让他们满意。
“ 每年只给予员工一两次反馈是不够的，”Zappos 的人力资源总监丽贝卡·亨利(Rebecca Henry) 说，“我们认为传统的年度评估对管理者的作用也就仅止于此。”为了进行持续地反馈，公司需要引导管理者为员工定现在很多公司都是一年对员工做一次绩效评 估，一年做两次的算是比较高明的。而绩效评估给人的印象往往是“迫使员工低头认错，让整个流程变成了对员工个性的质疑，而不是帮助员工取得成就”。专家指 出，企业必须对这种绩效管理进行变革，以透明的方式，将绩效评估表上的数据与员工绩效联系起来，让员工了解其个人的绩效对企业的成果有何影响。
Zappos 的管理者不再按照传统的评分表给员工打分。在以价值观为基础的新系统下，他们现在会记录所注意到的某位员工特定行为的次数，例如表达个性或谦和的行为。亨利说，因为这些行为可以作任意解读，所以管理者必须以具体的事例说明这些行为的具体表现方式。
“我们尽量避免对这些行为给出标准的定义，因为这些行为会因人而异，”亨利解释说。
比如，如果员工积极参与讨论，而且勇于表达意见，就有可能在个性指标上得高分。
“这个工具能帮助员工了解公司对他们的看法，”亨利说，“我们这么做，就是要让员工明白：‘我们知道你有个性—没个性的话你也不会进我们公司—但你没能 把握这些表达你个性的机会。’”而在谦和方面，她表示“这不是为了判断人们有多卑微，而是要判断他们在客户面前有多谦逊。这就好比照镜子，员工可按照自己 认为合适的方式使用这些信息。”这些评估结果不会被用于处分或提拔员工，她说，但假如有人在“充满热情和决心”方面得分很低，他们就可以进行免费的现场培 训以促使员工改 进。Zappos 为其核心价值观的每一项内容都提 供了配套课程。
协助员工的职业生涯发展
企业会寻找创新方法以便为员工提 供更具实效的反馈，并改善其绩效，他们这么做的动力有两个：技术和员工队伍的年轻化—他们中有许多人都希望经常得到即时反馈。
“过去五六年间，我发现绩效评估的定义和期望都发生了转移，”Halogen Software Inc.( 总部位于加拿大渥大华的一家公司) 的职业服务总监苏珊娜· 邦德(Sussane Bond) 说，“绩效评估已经不再是一年一度的促膝长谈。它意味着与员工面对面地进行及时反馈。” 像Halogen、Rypple 和SuccessFactors Inc. 这类公司( 均为绩效管理软件开发商) 正在帮助雇主们对其HR 部门的职能( 例如薪酬、招聘和培训) 进行优化和自动化。他们将重点放在帮助管理者提高工作效率上，让管理层有更多的时间协助员工的职业生涯发展。而其应用程序让管理者能够收集和追踪数据，从 而利用这些软件将个人与企业的绩效联系起来。
“就凭一份Word 格式的书面记录无法让公司员工了解其工作成果，”SuccessFactors 的首席人力官杰夫·黛安娜(Jeff Diana) 说，“没有分析报告，你很难看懂这张纸上的内容。
绩效管理的真正变革在于，我们现在能够以透明的方式，将这些数据与绩效联系起来。
员工希望企业拥有透明的环境。他们希望确认自己得到了公平的对待。他们希望了解其个人的绩效对企业的成果有何影响。新一代的年轻人在这方面的表现尤其明显，他们喜欢发表自我主张，而且有时候缺乏耐心。
“我们生活在一个实时沟通的世界中”，总部位于多伦多的Rypple 公司的联合CEO和联合创始人丹尼尔·德鲍(Daniel Debow)说，“因此如果你觉得人们不希望得到实时的反馈，那你一定是疯了。”“我们已经听过了这种说法，对于婴er潮那一代，反馈给人的感觉就是批评； 而相对年轻的一代则认为这是学习的机会，”他补充说，“我们曾以为这是人口特征的关系，但其实只是个心理因素的问题。高绩效的员工就会希望得到反馈，这与 年龄因素无关。”会计事务所O Sullivan Creel 的合伙人凯茜·安东尼(Kathy Anthony) 赞同这种观点。
该公司采用了Halogen 以网络为基础的绩效评估系统eAppraisal，以提 供即时反馈和帮助员工和管理者制定职业发展方案。
但是在公司开始对最新技术投资前，有些专家提醒说，评价系统( 不论有多精密) 能够发挥多大作用取决于评估流程和管理者如何使用。
“绩效管理的关键就在于管理者，”咨询公司美世(Mercer) 的首席顾问洛丽·霍尔辛格(Lori Holsinger) 说，“如果你去了解一下，会发现驱动整个绩效管理系统的只不过是高层领导力和区分绩效的能力。但很少有公司相信其管理者能够好好运用这两大动力。”根据美 世对350 家大型企业的调研，近四分之一的受访者表示，他们的管理者仅具备进行绩效评估的“最低技能”，只有12%的受访者表示其管理者“高度精通”这方面的技能。 当问到其管理者在“与直接下属真诚地进行关于绩效的对话”方面的表现时，38% 的受访者认为他们具备进行绩效评估的“最低技能”，只有2%的受访者认为他们“高度精通”这方面的技能。
霍尔辛格说，美世的顾问们参考了这些回答后，鼓励企业主们在考虑采用以技术为基础的解决方案前，先检查并重新设计其绩效评估流程。企业主们还应向管理者提 供所需的培训，让他们能够提 供能发挥实效的反馈，这一点也是至关重要的。
在化学品生产商路博润(Lubrizol Corp.)内部，这种培训是强制性的。该公司曾启动一个为期两天的培训课程，以帮助各级主管提高指导员工的技能。“我们会探讨提问和帮助员工修订其计划 的技巧、给予反馈的技巧、人们需要向谁寻求帮助以及该如何为员工的绩效评估负责。”路博润的人才规划、发展和系统总监迪安·诺布尔(Dean Noble) 说。他还说，公司的目标就是成为“业内最佳的人才开发商”。
进行“绩效预告”
根据HR 顾问丹·沃克(Dan Walker，前苹果公司首席人才官) 的说法，强大的领导力对于管理绩效来说确实非常关键。“优秀的领导者时时刻刻都在与其员工交流，”他说。一年填写一份绩效评估表“不足以让你成为称职的管理者”。
这就是为什么沃克认为企业应当采取更激进的做法，舍弃传统的年度绩效评估制度。
与Zappos 一样，在沃克说服领导者们相信评估制度毫无必要之后，苹果公司在2000 年取消了年度评估制度。他说：“你希望针对我这一整年的表现，在年底时跟我谈一次？那要不要我跟我的孩zi们说，每年一次跟他们讨论他们的行为，你觉得如 何？有时候我们做的事就是这么傻。”苹果让管理者选择他们觉得合适的方式进行绩效评估，也可以选择完全不评估。“我信赖的是绩效管理制度，你可以对绩效加 以对于婴er潮那一代，反馈给人的感觉就是批评；而相对年轻的一代则认为这是学习的机会。
衡量，就跟客服中心或销sou部门一样。如果你能找 到可以衡量的指标，就好比销sou量一样，那这种做法就很好。如果不能，绩效评估就完全是浪费时间。”洛杉矶加州大学安德森管理学院的塞缪尔·卡伯特 (Samuel Culbert) 博士也同意这一观点。他说，绩效评估是痛苦的源头，不符合员工或企业的最佳利益。它迫使员工“低头认错，让整个流程变成了对员工个性的质疑，而不是帮助员 工取得成就”。
卡伯特主张使用被其称之为“绩效预告”的流程。预告流程与绩效评估( 卡伯特称之为“堆砌恶果”) 不同，被设计成在问题恶化前就提 供反馈。预告程序要求员工和管理者共同设定目标，并要求上级主管对其属下的成功负责。
“为什么管理者如此惧怕与员工并肩协作，如此惧怕丧失震慑员工的权威？”卡伯特说，“你最好更新观念，管理者需要听到员工想表达的意见，并尽一切努力贯 彻这个倾听的流程—只有这样才能让局面改观，只有这样才能纠正错误的思维。这个问题是管理者造成的，不是员工导致的。”Here Media Inc. 的CEO 保罗·克里奇曼(Paul Colichman)—在2008 年收购同性恋杂志Advocate and Out 时，采用了预告模型以创造更讲求协作、层级更少的企业文化。他没有使用传统的记分卡评估，而是让管理者和员工每年两次面对面讨论绩效目标和实现的方法。
“惩罚体制对任何人都毫无帮助，”克里夫曼说，“与其在事情发生后与当事人谈，我们更愿意每半年一次进行‘预告’，以在问题出现前就掌握一些迹象。我们 的企业文化要优越得多，因为人们觉得自己被赋予了更大的权力。”不过，斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer) 说，大多数公司依然选择以批评为主的方法，让管理者与员工隔桌对坐，列举员工所犯的错误。“事实是，年轻一代对绩效评估的期望已经不一样了，但我不认为公 司做了相应的调整。”普费弗说，这是因为“组织在本质上更注重控制而不是改 进。如果你让大多数高级管理者在控制员工和改 进员工绩效之间选择，他们会选择控 制”。他说，喜欢控制却不善于给予反馈的老板会导致优秀的员工流失，即使公司本身还不错。他还引用了HR 的名言：
人们离职不是因为受不了公司，而是因为受不了公司的管理者。
要找证据的话，看看丹尼丝· 塔克(DeniseTucker) 的例子就够了。这位前培训主管匆匆辞去了她曾经喜爱的工作，因为老板反复无常，而且在她看来，公司的绩效评估做得很糟糕。
作为一名绩效卓著的员工，她在北卡罗莱纳州的一家教育服务提 供商任职时，也曾经前途无量—直到她的新主管走马上任。他不像其前任那样乐于分权，但即使如此，丹尼丝也没怎么担心，直到她的绩效评估如期而至。她过去得到的反馈一直都挺不错。
乍一看，一切都没什么问题—她的大多数得分都超过了预期。但她的最终评价却比预期的要低。“我感到十分震惊，”她回忆说。
当时她要求这位上司解释原因，“他带着得意的表情说他对绩效评估非常严格，要我相信这不是针对我个人的。”于是，她拒绝在这份评估报告上签名。
“这回轮到他被惊呆了， ”她说，“他结结巴巴地说：‘但是你必须签。我从来没见过有人拒绝签绩效评估报告。’我告诉他，我就是第一个。”六个月后，她就离职了。
尽管这已经是四年前的事了，但她仍然清楚地记得许多细节。“我还是挺怀念那份工作的，”塔克说。她现在已经成了自由撰稿人。
“不过我不想念那些糟糕的企业，或者是绩效评估流程。那之后我再也没做过绩效评估了，”她说，“我希望永远也不需要做。”
