一方面，诺基亚意识到手机硬件提升带来的挑战；另外一方面，诺基亚因为自己的成本估算系统，处理无法跟上硬件升级的浪潮。
那么，诺基亚的成本估算体系是什么？这个体制是怎么从成功的经验变成牵制的累赘的呢？
战略资源控制降低成本
手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来相应元器件的短缺，同时价格飞涨，而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影想，
起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。
巨大的采购量除了来自诺基亚巨大的产量基数之外，也来源于诺基亚从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
那么，诺基亚如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
成也萧何，败也萧何
但是在2007年iphone时代，之后，诺基亚就面临危机，2008年安卓发布之后，逐渐恶化。表面上，诺基亚的问题是保守、反应慢。硬件坑爹，软件不变，换个操作系统到2011年，很希望的n900，自己杀死。
实际上，仔细研究一下，诺基亚的保守、反应慢、硬件坑爹，软件陈旧，都和诺基亚的这个成本控制有关。
诺基亚通过配件大批量代购、各个型号硬件通用，降低硬件成本，保证超额利润。所以，诺基亚的科技以换壳为本，因为硬件要通用，不同型号之间的差别就只能换壳了。
PC化以后，硬件换代符合摩尔定律，诺基亚的大批量策略，会让诺基亚的硬件跟新换代速度远远落后于对手。供货合同已经签订了，即使市场上这个硬件早过时了，诺基亚还要坚持做完。
知道诺基亚的采购方式，不难理解，诺基亚把qvga从2005年用到2010年，不难理解为什么现在诺基亚还在用arm11，还在用640*360的屏幕，500万的卡尔蔡司认证镜头。
这个成本控制思路到了手机电脑化的时代是落后的。等到手机硬件过剩了，可能重新有用，但是被自己成功经验束缚住手脚的诺基亚能否坚持到那个时候不被收购，还有待时间考验。
