中国国企财务部门一般都是把整个财务团队带出去，而具有丰富跨国经营经验的外国跨国公司则往往更乐于通过本地招聘和培训来完成公司在境外业务的财务职能。
问：我是中国一家跨国企业的财务负责人，目前我们企业正在进行跨国经营，请问中外跨国公司财务部门走出去的方式有什么不同？对于刚刚迈出全球扩张步伐的中国公司的财务总监而言，外国同行的经验是否值得借鉴？
答：全球化本身就是对各种鸿沟的克服。经过 30 年的改革开放，很多中国公司已经开始转变角色，从全球化的接受者转而成为跨出国门的积极参与者。他们发现，世界很不平：贸易壁垒，政治偏见，文化鸿沟，以及管理差异。有关这一话题的论述汗牛充栋，但其中企业的一个重要运营和决策部门及其问题常常被人忽略：在公司里默默无闻的财务部门，是否能够应付未来跨国经营的挑战─此前，企业很大程度上把工作的重心放在了市场、技术和生产部门走出去的前期准备上。
不久前，埃森哲就此针对亚太区的跨国公司以及中国本土的跨国公司做了一项专门的研究。研究发现，由于对未来的困难估计不足，财务部门因文化鸿沟、财务税收制度以及其他监管政策差异、人力资源匮乏等原因，往往在走出国门后面临重重困难，如何实现卓越财务绩效的问题让中国的跨国企业的财务总监十分头疼。事实上，这些财务总监同他们的外国同行一样，面临的是同样的问题，只不过他们的焦点不同。
我们接触的一些中国国企财务部门走出去的方式，一般都是把整个财务团队带出去，如航空公司在境外开辟新的航线，或能源服务公司向海外扩张，会把相应的财务团队整个从国内搬迁过去。而具有丰富跨国经营经验的外国跨国公司则与此不同，他们往往更乐于通过本地招聘和培训来完成公司在境外业务的财务职能。对于克服语言、文化障碍和尽快熟悉当地的会计税收和监管政策及节省成本来说，后者的策略被证明是行之有效的。
中外跨国公司在财务部门走出去的方式上之所以会出现如此大的不同，我想主要有两个方面的原因：一是国企本身的体制惯性，“责任共享”的传统意识让财务总监倾向于尽可能地把国内同行带出去，反之如果实行大比例的本地招聘的话，主要的责任将可能被集中于个别的财务领导身上；同时，由于中国企业此前走出去的方式过多集中于 OEM 的途径，在境外缺乏起码的品牌知名度，在较为发达的国家，出于对招聘公司过于陌生的原因，有较好工作经验的外国财务人员由于对自己职业发展计划的考虑，往往对这些不熟悉的中国企业缺乏兴趣。
问：对于在境外开展工作的中国公司财务部门来说，您认为他们主要需要哪些方面的能力?他们应该做的准备工作中哪些方面较为重要？
答：最基本的财务能力就是财务运营的能力，要达到完成会计报表的要求。通常在走出去后，许多公司的财务部门由于准备不足，同时对当地的会计、税收和监管制度陌生，加上信息交流不畅，有的部分甚至在开始的几个月里都无法完成合格的财务报表。
在工作一段时间后，财务部门就需要体现出在绩效考核方面的能力，应能够提供基本的财务分析：哪些部门在赚钱或者亏损，如何实现股东回报最大化，等等。
第三个方面是要进一步具备风险管理的能力。在境外，我们会遇到不同的币种环境，如何管理汇率风险，也是需要境外财务部门具备的能力。如越南经济现在出现的金融危机，对在当地的跨国公司财务部门的风险管理能力就是一个考验。
至于应做的准备工作，与公司其他部门一样，财务部门同样需要在文化上做好走出去的准备，用开放的心态制定未来的人才和团队组建计划，吸引当地人才参与到财务团队之中。如果是通过并购实现跨国经营，应该能够像联想集团收购 IBM 的个人电脑业务后一样，努力保留当地员工，尽可能发挥他们的积极性，而不是尝试完全由国内派出人员重建境外财务团队。开放的文化心态，是很多跨国公司在境外站稳脚跟的关键。
另外，对目的地的财务会计制度和监管上的特殊要求的学习，也是十分迫切的，否则很可能会面临意想不到的尴尬，因为很多企业的海外并购都是通过投资银行进行，财务评估等前期基础工作主要由中介机构完成，企业财务差不多是最后一个被通知要走出去的部门，所以前期的知识准备更为重要。
问：在帮助企业实现走出去的卓越绩效的方面，财务部门应该注意哪些方面的问题？您认为企业实施跨国经营过程中，财务部门在迅速度过适应期并且逐步实现卓越绩效方面有没有较为成熟的捷径可走？
答：财务是一个业务支持部门，他们会分析公司新的客户是否赚钱，此时财务上看到的是结果。但是，如果仅仅从客户收益的角度来看，财务部门会很难去支持企业长远战略的制定和实施。通常，中国公司在国际市场的竞争手段集中在成本优势方面，如果公司走出去的目的主要眼于获得先进的技术和创新能力，财务部门的建议和绩效考核就不应过度局限在成本方面。例如，如果你是一家医药企业的财务部门负责人，应对公司新药的研发从创新的角度给予充分的支持，从无形资产的角度把产品研发作为资产考虑，而不是机械地纠缠在压缩研发成本上。
总之，财务部门应在企业跨越国境方面发挥更大的主动性，在做好基础的会计工作的同时，应逐步提高财务分析特别是绩效管理的职能，企业 CFO（财务总监）应成为 CEO 拓展海外市场的有力拍档。
我们的研究发现，为应对在华财务技能的不足，跨国公司可能将它们的人才库集中起来，以供所有地域、地点的分支机构和所有企业部门共享。通常情况下，它们通过一个共享技能库来运作，这个技能库可能设在中国，也可能通过全球性网络设在多个地方。通过先进的 IT 系统，把不同地方的工作集中在一个服务平台上处理，也就是建立所谓的“共享服务中心”。这是一条值得推广的经验。不少跨国公司就是通过“共享服务中心”，对不同地区的海外基本财务业务进行区域集中，一些大型中国企业也正在率先这么做。这一模式的好处在于，可以在较短的时间内实现财务部门建立标准化的运营环境，而这是海外财务部门顺利开展工作的基础。
但是，“共享服务”主要适合财务数据和交易数据集中处理的情况，这时候财务分析和绩效管理仍不应该完全脱离市场当地的环境进行，毕竟海外市场在不同的地方之间存在很大的差异。
问：当中国企业在新的地区寻求增长时，跨国公司有何好的经验可以让中国企业借鉴？
答：成熟的跨国公司来到中国的头两年，首先手处理的主要是标准化和 ERP 实施。受访公司中超过一半在过去两年中采取或扩大了下述措施：形成一套财务功能方面的战略，解决组织、流程、技术问题，并与企业战略保持一致；标准化，确保财务流程保持一致；实施 ERP 系统；强化流程和制度，以符合治理、监管与合规要求。对跨国公司来说这些都是最基本的，来到中国后，你就需要让组织中的这些基本的东西─流程和技术─到位。
那么，财务基本措施到位后，跨国公司将转向运营的优化。对跨国公司来说，以下这些事情非常重要：就跨区域的产品和客户利润贡献度提供管理信息和商业分析；提供管理信息，支持社会与环境责任的实践；遵循灵活思维，迎接下一次技术革新；按技能水平而非地域划分财务员工。
随这些公司在当地感受到成本压力，接触到更多的客户，它们需要知道要销售些什么。它们需要知道不同产品、客户群及渠道的绩效。因此，跨国公司现在正运用其分析能力，主抓企业绩效管理，这是一种自然现象。它们需要加以分析，以便决定销售什么和在哪里销售，以保持它们的竞争力。这是它们在中国运营的自然演进，它们正意识到成本压力，需要制订一种战略来实现标准化，控制并充分利用稀缺技能。因此，它们正致力于若干事项来成功争夺市场上的客户。
这些跨国公司中，大多数都已经在全球层面拥有了成熟的绩效管理系统。它们需要做的就是看看这套系统是否适合中国的环境。它们可能需要在当地应用时设置不同的标准。它们通常都拥有企业绩效管理框架，但需要针对中国市场加以调整。
这些做法都是中国企业在走向海外过程中可以借鉴的。
