说起“韩后”化妆品品牌的诞生，可以说颇具戏剧性。2005年，随着韩国电视剧《大长今》热播，经历了两次在化妆品行业创业失败的王国安注意到韩式元素在化妆品市场的潜力，于是再次开始创业，注册了广州十长生化妆品有限公司，寓意事业能够长久，同时给化妆品品牌取名“韩后”，希望韩式元素的加入能够更易赢得市场。
这样的开端看起来颇具炒作意味。但“十长生”这八年来的发展，尤其是最近三年的发展，却是一步一个脚印地走过来的。从跟随韩流的模仿到产品的原创与品牌塑造，韩后逐渐脱离模仿并形成自己的风格，逐渐从小工厂、作坊式上升到了品牌化发展的轨道，连续两年的销售额都实现100%增长，2012年零售额达到12亿元， 2013已经超过20亿元零售额。目前，韩后正在寻求资本合作以并购韩国化妆品企业，获得更好的研发能力。高速发展的背后，除了对市场机会的敏锐把握，韩后更得益于坚持中小化妆品企业轻资产、重研发、塑造原创品牌的发展模式。
也谈“野蛮生长”
十长生集团董事长王国安在管理意识上很有现代企业家的风范，企业步入正轨不久，就开始大量招募管理团队，放手让外来的优秀人才施展。十长生集团管理团队非常年轻，集团的10个一级部门中八个部门的高管都是通过猎头公司从同行业中挖过来的优秀人才，这也是成就十长生这两年100%增长的原因，在2014年的预算中，企业预计增长会达到80%左右。
周鹏飞也是近年来加入十长生管理团队的核心高管之一。2009年，周鹏飞加入十长生集团并出任财务总监一职。加入公司之前，周鹏飞在一家专做“发品”的日化企业做财务工作，当谈起中国的日化行业本土品牌现状时，周鹏飞表示，“日化行业中的国产品牌一般来说做到年销售额十几个亿规模的时候，普遍会遇到瓶颈。主要原因在于日化行业门槛比较低，企业的领军人物大多是从个体户发展起来的，虽然韧性好、拼劲儿强，但是缺乏更广阔的视野和规模企业管理水平，当企业做到了一定规模，和国际型的大企业竞争时就明显有了差距。虽然国产品牌更懂中国消费者，但是国际化妆品行业巨头也一直没有停止覆盖中国高、中、低端各级消费者的步伐，欧莱雅这样的国际品牌也打出了‘进驻三线城市’的战略扩张计划。”
韩后的成功，在很大程度上源于产品定位的准确、对市场细分的把握和营销的精准。
国内化妆品产业，中高端市场已基本被外资企业所把持，本土品牌主要积聚在中低端市场，并因同质化明显而形成了激烈竞争的格局。在此背景下，作为行业新生力量的韩后靠“剑走偏锋”，将产品与有机环保的生活概念相融合，巧妙地与资生堂旗下的悠莱、国内的相宜本草护肤品进行了有效区分。有机护肤品的概念将韩后带向了品牌之路，而原创品牌化产品的市场接受度及消费者的喜好都远远超过2009年以前的产品，也将韩后的渠道从三四线市场带向了一线市场。
2010年前后，韩后瞄准白领用户，在竞争不太激烈的三四线市场，找到细分市场；而后通过农村包围城市，从2012年开始进入一线市场，开拓大卖场和连锁商超。2013年1月，在经历了长达半年的谈判之后，韩后进入化妆品的桥头堡“屈臣氏”，正式开始与国际品牌和一线品牌展开竞争。现在的韩后在全国已经拥有13000多家销售网点。
“作为十长生集团这样的典型的中型民企的财务总监，我一个非常重要的工作就是通过自己的努力，为企业梳理出真正的企业核心竞争力，再通过高效的运营模式和财务管理模式构筑企业未来的核心竞争力。”周鹏飞进一步强调在资金运作上，工作的重点是把握经营杠杆和财务杠杆都放大的平衡，“十长生集团现在资产负债率控制在50%左右，所以我们可以支撑到企业明年或者后年持续100%的增长。仅依靠现在公司资源从财务角度上甚至可以支撑到企业未来两年每年都达到100%增长的程度。”周鹏飞兴奋地表示。
在采访中，周鹏飞经常提起这样一句话，叫做“虽然不拥有资源，但是要占有资源”。用周鹏飞的解释就是：“我们虽然是中小企业，但是仍然需要尽量像大企业一样拥有同样的机会成本。”显然，进军屈臣氏就相当于和国际品牌和一线品牌拥有了同样的机会成本。销售渠道的多样化也能为品牌带来更良性的发展，屈臣氏全国2000多家销售终端能够迅速将韩后铺货到全国，与区域专营店渠道用户形成差异化，从而进入一线市场的渠道。在周鹏飞看来，“这不仅能提高销售业绩，也是品牌安全度与品牌形象的提升。‘占有而不拥有’的经验理念和‘借力用力’的资源整合行为，都是站在别人的肩膀上，使中小企业超越自己所在方阵而拥有更多机会及回报。”
预算与目标
在从事了多年财务管理工作的周鹏飞看来，在打造高效的企业管理运营模式的过程中，全面预算是基础。周鹏飞强调，在韩后这样的中型企业中实施预算，自己首先会和总经理以及各个事业部总经理来进行全面的“画框”的过程，这也就是所谓的将企业战略进行细化和落地的重要过程，也是需要严格把控的环节。“我需要给每个事业部一个大小合适的‘框’，比如评估销售增长的比率及结构、核定各项成本费用的占比等。此外由于现在企业正处在一个迅速壮大的时期，我给到事业部的考核指标其实每年都会有很大不同，这是和很多已经发展到一定规模并且持续稳定发展的企业有所区别的。”虽然考核指标每年都不相同，但是周鹏飞一般会将考核事业部的指标控制在五个以内，“一些基本的指标是不会发生什么变化的，只是占比有所不同。比如我们对销售的考核标准中可能第一年重点考核网店开拓量，第二年会重点考核客户粘合度。在预算上我们会从销售收入和贡献毛益之间做出相应的平衡。”
周鹏飞坦言，对于企业来说其价值的核心部分是效益。“中国企业在20世纪90年代中期主要追求效率，很多制造型企业依靠不断提升生产效率获得了很大的成功，而进入21世纪开始，企业价值的核心部分不再是效率，而是效益。而我们管理层也会更加注重效益管理。”周鹏飞坦承，从效率分析，到效益分析，再到价值链分析，是财务总监把握企业发展节奏所必须要做的。“当然这也跟企业所处的阶段有关，韩后在销售收入突破30亿元之后，我的管理工作重点也将从现在的效益分析转到价值链分析上来，那需要依赖金融财务学等更科学的工具。”
作业成本法
谈及全面预算中的成本划分，周鹏飞表示，“成本分为固定成本和变动成本，在我们做预算的模型分析中，最重要的是将固定成本和变动成本进行切分，分清楚哪些是固定成本，哪些是变动成本。”而在成本管理方面，周鹏飞更倾向于采用作业成本法来进行成本管理，在他看来，作业成本法是唯一一个能和本田、丰田这样的世界上成本控制做得最好的企业（一般通过“JIT适时生产系统”和“IE工业工程手法”、“改善预算”来实现）来进行竞争的成本控制方法。
作业成本法也称为ABC分析法，在过去十年中收到了广泛的关注，许多新概念被不断引入ABC成本法。ABC分析法在分析特定时点上产品盈利能力的高低时可以起到显着作用。由于产品的成本动因和企业的业务是变化的，为确保过去的数据和分析结果能够仍然有效，企业在采用ABC分析时也会采取定期进行修订的方法。这种修订可以促使定价、产品、顾客重点、市场份额等战略的改变，从而提高企业的盈利能力。
周鹏飞对作业成本法甚为推崇，“在用作业成本法分析成本的时候，比如人力成本费用，既可以当做固定成本也可以当做变动成本来计算，一些原本算为变动成本的部分现在通过作业成本法可以计算出它的增量列为固定费用，这就对我们的成本下降很有帮助。”相比之下，传统的产品成本分配方法是从多年的成本核算中算出一个标准成本，然后进行对标管理。“采用作业成本法时我们通常会去分析在产品的成本组成中哪一部分是最有价值的，除去最有价值的核心部分，其他无法做到最优的部分我们更倾向于就采取外包模式或者通过直接购买来解决。这是一种更高层面上的成本节约，而不是现在一般企业采用的诸如节约用量降低价格等初级的方法。”
周鹏飞对韩后未来的发展信心很足，同时十长生集团旗下的另一个化妆品品牌“川”也在崛起之中。善于管理的周鹏飞认为，呵护一家企业如同女人呵护容颜一样，需要永无止境的精益求精。
