财务共享服务模式诞生的最初是为了降低企业的管理成本，但随着它的日渐成熟，企业发现运用财务共享服务能让他们在控制风险和提高决策效率等方面获得更大的收益。
更少的运营成本
财务共享诞生的初衷就是为了降低组织机构日益膨大所带来的运营成本的增加。财务共享服务之所以能为企业降低成本，主要依据规模经济理论和流程再造理论。
规模经济(economics of scales)指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。规模经济性主要受益于专业化分工、学习效应、固定成本和研发费用的平摊等因素。财务共享服务就是通过将大量重复性的财务流程通过集中的、专业化的处理实现规模化收益。
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术、制造技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在质量、成本、服务和速度等方面的巨大改善。
财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程，将原本繁复的财务核算流程简化、集成和自动化，通过流程再造、流程优化、精益化和信息化，大大减少非增值财务业务的工作量，提高效率。通过组织再造，把非核心业务剥离到共享服务中心统一运作，提高效率，同时解放出更多的财务人员能聚焦于核心业务，为企业决策创造更大的价值。
美国运通公司和美国摩托罗拉公司的财务共享管理模式改革就是成功的典范。
美国运通公司最初有46个业务处理站，且分布不均匀，各站点的系统重叠且不统一，效率低下、成本很高。当时处理业务的费用高达4亿多美元，人员有4200人。通过推行共享服务，美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心，通过标准化的流程管理，提高规模经济效益，降低了成本。仅旅行服务业务的操作流程的合并，使全球员工减少1000人，节省成本8000万美元。此后业务量每年上涨，人员数量却逐年在减少。
摩托罗拉将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付、应收账款的处理都集中在中国的天津开发区，同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供财务支付，而服务人员仅有180人。这些看上去不可想象的事情，他们都做到了，成本也随之大幅降低。国泰君安于2007年开始推行财务共享服务管理模式，结果取消基层财务机构达3/4，每年节省薪酬达180万元。
更低的管控风险
分支遍布全球的美国巨无霸保险公司AIG在2008年的金融危机中遭到重创，几乎破产。直到金融危机之前，AIG都是全球最受人景仰的大公司之一，资产逾万亿美元，10.6万员工，业务遍及135个国家。AIG原来的信贷评级为AAA级，是全美“AAA俱乐部”八位成员公司中惟一的金融类公司。
但08年的一场金融海啸过后，设于伦敦的一个377人的分支部门，却造成了拥有10.6万名员工的AIG几乎沦陷。这个分部被称为“AIG金融产品”(AIG Financial Products，下称AIGFP)，虽然隶属于AIG，却是一个独立王国。该分部一成立就开始进军金融衍生品，至于这个金融产品分部到底购买了哪些金融产品，风险有多高，AIG总部似乎对此不知详情。
这家分支机构大量担保CDS资产，背负巨大的金融风险，在金融危机来临时，因为无法履行担保责任，转而由母公司AIG承担，导致AIG几乎破产。
从AIG的悲惨故事中，我们可以看到，一家拥有众多子公司的企业集团，如果各子公司独自成立财务部，最容易出现母公司与子公司信息相隔绝的“孤岛”现象。信息‘孤岛’导致企业集团总部很难掌控住每一个子公司的财务状态，当然也不能发现子公司经营中可能的重大风险。实行财务共享模式能有效的帮助集团公司对子公司财务进行管控。
更高的决策效率
各分子公司财务人员水平有时候会参差不齐，同样的一项费用支出，有些公司计入了生产成本，有些公司计入了管理费用。不能统一的会计科目和报表，使得财务数据缺乏可比性，更别说从里面提炼出更加有价值的信息。另外，因为分子公司众多，财务结算通常要耗费较长的时间。
如果财务报表可以快速完成，财务部门的工作重点就可以放在分析这些报表上，财务总监可以据此提出相应的决策建议。消除管理层的决策时间差，这比在其他方面挖空心思削减成本更为有效。
2003年5月30日，是Oracle(甲骨文)在2003财年的关账日，6月6日，甲骨文的老板Larry Ellison以每股16美元的要约收购PeopleSoft,同时预测了甲骨文第四季度的业绩是每股盈利14-15美分，6月10日，甲骨文的CFO Jeff Henley 迅速报告了第四季度业绩：每股盈利16美分，全年每股盈利44美分的业绩，很好的支持了股票市场上的收购策略，使竞争对手PeopleSoft被笼罩在可能被收购的阴影下。这说明甲骨文只用了9天时间，就完成了全球65家子公司的年度结算和合并，这个数字可能是很多中国的上市公司所无法想象的。Oracle的财务报告之所以能如此神速，财务共享服务功不可没。
更深的财务与业务融合度
如果只是简单的将财务流程集中，共享服务发挥的作用很有限。高阶的财务共享服务实现了财务信息流和业务信息流的充分共享和集成。财务人员与业务人员的日常工作也变得更加紧密。当非核心业务被剥离，交由财务共享服务统一处理，其他的财务人员就能腾出精力，来为业务发展提供更好的支持。
中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜对共享服务的作用，有着更深刻的看法：“建立共享服务主要的目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去，只是业务集中了。通过标准化、制度化、流程化，通过IT手段，共享服务中心对人员进行了结构上的优化，在没有增加人的情况下，可以有更多的人去关注高端的问题。一个是与决策有关的战略财务，另一个是业务财务，让财务的管理渗透到每一个经营的环节当中——研发、产品、销售等等一系列环节。一方面把数据非常真实地收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动当中去。”
