益海嘉里是新加坡丰益国际在华投资的横跨多个行业的企业集团，也是中国国内最大的粮油加工企业之一，旗下有金龙鱼、胡姬花、香满园等知名品牌。益海嘉里涉猎的产业链很长，囊括了从粮食收购、加工到终端销售的所有环节；集团规模很大，集团在全国将近有200 家企业，仅财务人员就一千多人。面对市场日益严峻的考验，益海嘉里迫切需要提升企业管理效能，提高盈利能力来确保未来数年的发展，因而几年前在财务领域就开启了一次艰难、持久的转型探索。
“做这么重大的决定是很难的”，刘红建深有感触地说。他是益海嘉里产线管理会计部总监，也是公司财务管理转型的主要负责人之一，服务这家企业已经十年。
企业财务变革的目的是支持甚至引领整个企业的变革，财务转型的深化势必会触及企业运营的方方面面，绝不是简单的小修小补。益海嘉里集团总部目前有资金、税务、法务、项目、会计政策、内审、产线管理会计部七大部门和一个共享服务中心，其中财务共享服务中心是从2009 年开始做的，现今已初具规模，它是益海嘉里管理提升的重要举措，也是目前取得的阶段性成果之一。这个成果来之不易。
锁定目标
如同很多大企业一样，益海嘉里经过20 年发展，企业原有的管理模式已经无法满足发展的需要，一些原本就存在的问题，也到了必须要解决的时刻。实际上，益海嘉里早期建立财务共享中心，最直接的目的就是要提高报表的质量和效率。虽然财务报表是一项常规工作，但是在很多企业中，尤其是规模大、跨地域的集团公司，快速、及时地提供合并数据并保证准确性仍然是一件非常有挑战性的工作。造成这种情况的原因有很多，比如分支机构众多，这些机构间某些数据口径存在不一致，报表数据量大、流程复杂使得合并数据出错率高等。随着业务的规模越来越大，益海嘉里中国区总部也想在这一方面进行提升，让报表数据实现规范化、流程化、自动化，所以想到了做总账业务共享，从这部分最容易标准化的工作开始，逐渐摸索出整个财务共享的路径。接下来几年里，益海嘉里一直着力推进财务变革，总账模块共享已基本完成，财务共享的经验也有了一些沉淀，但是其他的模块方案迟迟没有敲定。企业内部做了很多调研，同时也想看看其他企业是怎么做的，从而找到最经济、最适合企业的方式。
此后益海嘉里的财务团队广泛联系了外部资源，其中就参加了2期安越的财务共享课程，去了海尔参观，后来又专程去海尔做了双方的集体交流。“当时去学习就是想把共享做好，然后看后面做什么，通过这个把后续的转型方向明确了”，刘红建说，“我们看到了海尔是这么做的，我们面临的很多困难他们都经历过，现在运行的也很成功，这是一个标杆的力量，最终促使我们下定决心，参考这样的路径去做”。
给刘红建留下深刻印象的是海尔财务共享中心的人员报酬设计，共享中心的员工薪酬未必就很低，因为他们是按件计酬，多劳者同样可以拿高薪，这就在很大程度上解决了共享中心人员招不来、留不住的难题。所以益海嘉里在整体设计时也考虑到这些，实行类似“抢单”的机制，大家到任务池里抢任务，而且由于在前期就有了这个想法，在共享的前期IT 设计时就进行了考虑，所以后续很容易去实现。
逐个击破
随着目标逐渐明确，集团陆续在内部做了大量的培训和转化工作，通过这一系列的工作传递给员工一个明确的思路和方向，接下来的工作就是真正要结合企业的情况来落地。益海嘉里决定把几个模块同步进行，包括营销费用、工厂费用模块，支付中心和应收模块和应付模块的优化等等。同时，在流程梳理上，益海嘉里采用树立标杆，逐个击破的方式。集团现在拥有法人实体近两百个，每家公司的关注点和要求不同，会有各自的盘算，统一实行会非常困难。以AP 模块为例，上AP 模块先对南方7 家企业做试点，运行顺利之后再扩大到其他的企业，因为这几家企业与集团想要实现的状态更接近，这样反对和阻碍会比较小，这几家企业做好了，其他企业知道后非常踊跃，因为他们看到了其中的益处，所以就非常支持。在费用模块，他们先做营销费用集中，一方面营销费用以前也是小的共享，现在只是更为集中，基础是比较规范的，因此营销公司就成为他们费用模块的突破点。这一块业务涉及业务单元2000 多人，集团日常的市场费用都大多在这里进行，而工厂的费用相对要少很多，当相对复杂的营销费用做好之后，工厂的费用集中就顺理成章了。
对于这个阶段的工作，刘红建认为很重要的一点是要有战略眼光，要密切结合后续的共享中心建设规划，做出科学的布局。例如单据间的关联，要减少人为查找单据的时间，要考虑整体流程与IT 系统的结合，比如单据从当地公司快递过来就有一个标识号，通过IT 系统或者扫描就能很快识别，这样后续的工作就会很方便。从实务角度出发，紧密结合信息化建设，合理规划，这样不仅能够节约成本、提高效率，而且经过这个过程各个岗位的工作流程也就清楚了。
两大关键
在刘红建看来，整个过程中遇到的一大困难还是IT 的匹配。益海嘉里得益于在有自己的IT 业务团队，可以不断摸索，在实验中往前走，最终反复了好几次才确定了目前操作模式。但他同时强调，IT 系统的匹配关键问题不在技术，而在管理。信息化只是手段，关键是管理本身，比如业务流程和内控思路，首要管理上要去定义，告知这个流程如何走，系统只是提高效率并规
避其中一些人为因素。以供销系统为例，原来是层层审批，手工录入，后来提单还是绕开了，有可能存在录入数据不一致，也有一个客户有几个抬头，所以当时他们就做了两件事情：一是清理系统，把数据库里的数据进行标准化梳理，同时启用了自己开发的客户管理系统，业务部门每开发一个客户，系统自动生成客户代码；二是做了根据额度控制的系统审批，数据自动传送SAP，与生产流程挂钩，有额度的自动通过，没有额度则需要去审批，不再需要手工处理。这样一方面效率提升，一方面能够减少风险，整个过程也是逐步去进行的。“只有自己理解业务的流程，知道自己想要的目标，那么剩下的信息化其实就是工具的应用，总会有解决方法的”，刘红建说。
在搭建财务共享过程中，另一个关键点是人员的培养。在益海嘉里，财务人员的能力和要求的发展方向是一个很早就进行宣传的一个理念，所以共享和人员转型能够同步进行。因为业务集中就要牵扯到岗位的变动，他们鼓励员工去共享中心，同时他们也提供了可以转岗的路径，有对应能力的人就可以去新的岗位，其他人员则会进行调整和变动，给他们一个缓冲期，尽量帮
助他们找到合适的岗位。总部将会和员工当地公司签订责任书，约定当地有多少人的岗位需要调整，在哪个时间点必须完成，确保完成质量。益海嘉里最早从2009 年就普及这个概念，2012 年又进行了强化，财务人员尤其是管理人员都知道不改变就会被淘汰，会有比较积极的心态来做转型工作。现在，益海嘉里的共享中心还有一个内部刊物，每个月会提供包括共享项目介绍、最新的进展、一些岗位知识点、企业转型相关知识等内容，为的是让员工更好地认识企业转型，提高员工的积极性，帮助员工成长。
2013 年，集团财务共享服务中心在无锡正式挂牌，在当天的项目启动会上，集团的120 多家企业的财务经理同时出席，安越咨询的杨俊老师也到现场宣讲，这是集团财务转型具有标志性意义的一个里程碑。
按照公司的规划，2015 年能够基本完成共享中心的建设，无锡共享中心能够承接70-80% 的
集团财务日常操作处理，包括所有的发票、收款、校验等，财务部门工作效率至少提升三分之一，这里面提升空间还是很大。同时，以这个运作为契机，集团把原先很多不规范的地方进行了规范，标准和制度进行了统一，资源得以优化配置，实现了效率的提升。接下来，随着转型的深入，财务要做的事还有很多，任务会更艰巨。
