面对新冠肺炎疫情，复工难题困扰着众多企业，从原材料配送、到人员安排、到恢复流水线生产、再到资金链条等一系列问题接踵而至。
非常时期，企业的节奏被彻底打乱了！
经济与贸易全球化的发展，让国际市场变得越来越不可预测，消费者驱动、创新步伐加快，正在或者说已经改变了我们原来认知的商业格局。
供应链、产业链深度合作的生态融合正在全球范围内铺展开来，作为企业，如果无法继续为客户带来良好体验，无法适时融入供应链，并进行有效的系统管理，必将严重影响供应链的价值产出。
因此，提高企业管理供应链的精细度、敏捷度，缩短响应时间变得格外重要。
为什么供应链会变得越来越重要？
高效的供应链将最终提升企业竞争力和经营效益，原因在于供应链管理能够加强企业的两种能力：
一是抵御风险能力，一旦发生重大事件造成打击时，供应链中的企业面临的风险较小；
二是恢复状态能力，当供应链中断时，能够快速反应并找寻恢复路径的能力。
研究资料表明：
英国企业100%做预算管理
美国企业97%做预算管理
日本企业93%做预算管理
中国企业11%做预算管理
在中国，预算管理的推行仍有很大的上升空间！
供应链管理和预算管理是什么关系？
经历了本世纪初叶的全球性金融危机，许多企业开始提出降低成本的方法，对于生产制造型企业来说，有平均高达45%的营运资本在供应链中周转运作，因此，财务部门首先得从供应链入手去进行调整。
在经济低迷时期，如何降低运营成本成为企业生存的关键；在经济繁荣时期，如何保持供应链精简成为实现利润最大化的关键。
不幸的是，由于疫情的影响，全球经济正处在一个非常低迷的时期！
市场的波动变化从未停止，对于公司管理者而言，将供应链战略、整体业务、预算目标三者保持同步，是增强自身风险应对能力的关键一招，然而安永的一项调查显示：只有26%的人认为他们的CFO对供应链的贡献是合作。
公司内部业务一致性让供应链负责人和预算管理负责人需要一个新的、更广的视野范围，超越传统的事务型角色视角，发现组织内的低效率、提高整体业绩。
因此，预算管理与供应链如果仅仅是浅层次的合作是远远不够的，面对新的市场环境和竞争白热化，信息时代的全面预算需要与供应链深度融合，在更多方面展开新高度的合作：
（1）在供应链、业务和公司战略上保持一致性
（2）支持和挑战投资机会的选择
（3）监控和提高效率
（4）管理风险和业务的连续性
调查还显示：在预算与供应链之间建立“合作”关系的公司中，有48%的公司报告上年的EBITDA增长超过5%；相比之下，那些更传统，预算和供应链相对独立的公司中，只有22%的公司取得了类似结果。
现阶段，创建一个更精简、更高效益的供应链迫在眉睫，如何将企业员工、业务场景、海量数据有效连接？如何通过预算预测，提高管理的可视化？如何将计划功能与价值控制功能完全集成到供应链系统中？
这正是预算管理在非常时期能够为企业带来的最重要的价值！
01 根据S&OP调整预算和供应链规划
任何情况下，预测从来都不是一件简单的事，但是，如果以海量历史数据为根据和基础，可以增加预测结果的科学性和可靠性。
另一方面，市场的“不确定性”是确定的，如果完全依赖历史数据做预测，当市场需求在周、月、年之间发生变化，相应的预算与预测也要及时调整，也要能够敏捷响应市场变化，以保持企业竞争力。
这时，缺乏对信息的重视、缺乏信息挖掘处理能力的企业，就很难在第一时间做出快速敏捷的预算计划！
传统的月度S&OP流程中，企业可能需要三周时间去处理上月发生的事件，那么在预算计划完成时，市场需求很可能已经发生了变化，预算计划因此变成“明日黄花”。
对于企业来说，分析现金流数据以支持S&OP的工作每个月都在进行，但是报告输出总是要拖延2-3周，失去时效性的报告，根本无法及时为S&OP流程提供帮助。
假如我们能对现金流进行实时的数据整理并输出分析报告，让其实时辅助S&OP流程，这样就可以让公司在销售、营销、运营、供应链和财务之间节省大量信息流转时间，提高分析效率与分析结果的可靠性。
借助全面预算管理软件和现代化的数据存储技术，将企业产生的所有数据都存储到特定的数据库中，灵活存取、随时调用，最大程度满足企业对于数据时效性的追求。
与此同时，将S&OP与资金周转等预算计划联系起来，用户还能够更快捕捉并响应供求的波动变化，提高预测收入与营收的准确性。
02 让全面预算管理为减少库存服务
供应链管理的任务是确保产品在正确地点、正确时间供应，如果供应链管理者以牺牲效率为代价来保障供应，就会出现产品库存上升，占用营运资金的情况；
部门间既相互独立又相互联系，营运资金被占用必将使财务部门打造健康高效的现金流面临巨大障碍，供应链与财务之间，经常因为目标诉求不同而拉低彼此效率。
库存水平会引起供应链和财务之间难以调和的冲突，而库存管理往往对企业的生存发展至关重要，不论企业规模的大小。
全面预算一个非常重要的特点就是“全员、全额、全方位”的对企业进行全面管控，将不同组织架构、不同业务部门纳入到同一个系统之中，让供应链和财务从基底层面建立联系。
控制策略方面，通过事前控制、事中预警、事后分析，全过程监控业务运转，及时输出相关数据分析报告，最大程度减少供应链管理中的库存增加状况。
03 全面预算助力传统采购模式转变
供应链与财务相互冲突的情况也同样出现在资源配置环节，供应链网络必须确保产品的稳定流动，某些行业，由于供应商数量众多，可能遍布全球，对于企业来说，了解供应商的产能、交货窗口和价格波动就变成了一项十分艰巨的任务，如果仍然依靠电子表单管理这些错综复杂的数据及其关系，必然会影响财务团队盈利目标的实现。
另一方面，近年来大宗商品产能和价格的剧烈波动加剧了采购方面的挑战，价格在绝大多数公司的采购策略中都是主要的决定因素。
这种情况下，采购中不仅需要考虑时间和价格，还要确定锁定价格的时间，“选择购买原材料的时机变成了一场赌博”。
供应链管理中有自己的目标利润率，财务会对其施加压力从而寻找最优成本方案，双方的意见分歧进一步加剧。
此时，供应链部门与财务部门该如何走向具有共同目标的合作模式？
既要提高供应链绩效，又要保护利润空间，企业需要一个统一数据平台——全面预算管理系统，将两个部门连接在一起，同步实时的共享数据信息。
04 形成高效的渠道促销管理
在渠道促销管理（Trade Promotion Management）这个领域中，财务部门需要将预算、执行和整个评估管理过程包含在内，导致TPM往往变成一个数字非常大的项目。
TPM以提升消费者对产品的理解和需求为主要目标，在市场竞争日益激烈的当下社会，建立高效TPM策略愈发关键；而企业复杂的TPM条线正在让其面临越来越多的困境。
根据PWC的一项调查报告，TPM至少在四个方面为人诟病：渠道管理支出对于企业长期健康发展来讲过高；渠道奖励效果不佳；对预算、执行、交易工具不满意；可用性不强，整合多系统能力弱。
而对于那些正在享受TPM带来的经济收益的领导者而言，显然具有共同的特点：这些管理者都搭建了平台式的IT系统，以实现端到端的客户规划与交易管理，这种在IT上的投资通过整合系统工具，起到了简化销售流程、提升促销管理效率的作用。
信息化时代，传统的供应链与财务预算之间的壁垒正在被打破，借助平台化的全面预算管理系统，供应链与财务预算正在被紧紧黏连在一起；
平台化也以其灵活多变、适应性强的特点，成为企业众多IT系统的纽带，低代码、无代码的开发模式，降低准入门槛的同时，也让企业全员参与预算管理成为可能。
“全面预算”概念的引入，“全面预算管理软件”的实施部署，正在赋予企业供应链管理更加科学和强大的能量，为企业的发展注入更加鲜活的动力！
