有这样一个案例，预算咨询顾问团队在一家制造企业客户进行预算体系的优化和提升，发现那家企业的预算管理铺的很开，涉及的范围、人员很多，但是实际起到的管理效果却不太好，为什么呢？对他们来说，预算就像是每年一次的数字游戏，发动群众搞运动，从收入、成本、费用、投资、筹资一直做到损益预算、现金流预算、资产负债预算，和教科书教的一模一样。几百张表，几十个人，兜兜转转，两三个月下来就忙着做数据核对、数据汇总，反复的校验。最后出来一套预算稿，领导盖个章，公司开个会，好了。结果是怎样呢，计划计划、纸上画画、墙上挂挂。每年预算做完也就完了，谁也不去管它。这种情况下怎么能起到预算应该起的管理效果呢。”

咨询顾问团队和他们企业的老板、各部门负责人交流后发现，在他们企业现阶段，其实最关心的还是一个收、一个支，这可能也是中国目前中小民营企业共同的追求，就是最大限度的开源节流。这个也是预算管理的出发点。从另一个角度来说，不同的人、在不同方面需要获取的信息口径是不同的。比如说对老板而言，要了解收入预算，需要了解那么多明细吗？每个产品、每个客户、每个区域、每个业务员的销售预算，这对老板而言没有价值，老板关心的是每个分公司报上来的收入预算总数是否达到自己的心理预期。还比如折旧预算之类的，这些更不是老板关心的，算出来是什么结果就是什么结果，直接反映在最后的资产负债预算上就行了。那这些明细的预算有没有必要做？有，但是可以作为附件上传，让关心的人去关心，让不关心的人视而不见，这样来保证整个预算体系的简练和有效，没有那么多牵制了。”

后来这家企业，经过一个半月的方案规划、体系梳理、全面预算管理系统实施后，达到了这样一种效果：整个预算体系就围绕收入、支出来搭建，收入就直接体现在各个分公司的损益表里，要做明细也可以，做成附件上传。支出包括费用和资产采购，要做深做细，除了年度要做预算，每个月还要做预算，大的支出项目必须详细写明目的、预期效益、采购风险等。支出的预算直接用于全面预算管理系统的预算控制模块进行控制，当月发生不得超过当月预算，当月预算不得超过年度预算余额。如果当月预算或当年预算不足的情况，要做预算追加，而且是更严格的审批程序。”

从这个案例中，我们总结出了一些观点。我们一直在说预算是管理之母，但为什么在目前的中国，预算管理并不普及？对预算管理存在理解误区是一个很大的原因。一说预算就是要全面预算。实际上企业还没有发展不到那个程度，你的人员素质、信息化基础没有那个积累的时候，一下子把预算范围铺的那么开，一开始就要求各个方面都做到深入细致，实在是没有必要也不现实，而使企业的预算管理积重难返。管理人员的精力毕竟是有限的。所以：与其要求预算铺的开，不如要求在某些关键的点上收得拢，所谓收得拢就是放得出去，收得回来，做了预算，还能根据预算做实实在在的控制。比如企业最关心的收支问题，就要基于收支做控制。在这些点上做深做细、更能起到管理效果。在企业的预算管理思想深入人心之后，再逐步扩展预算范围。我觉得这才是我们广大的中小型企业的预算管理的解决道路。

全面预算管理如何“铺的开、收得拢”既是一个理论问题，也是一个实务问题，更是预算管理实践者必须关注、回避不掉的问题。因此，企业要推行预算管理，首先要弄清楚预算管理到底管多宽、如何才能收得拢。