大华公司全面预算管理制度案例

大华公司的预算管理制度如下：

第一章  预算管理的目的和组织

第一条  年度经营财务预算的目的：将战略规划的当年经营思路转化为一个详细的经营计划和财务计划，作为公司最高领导和各中心、子公司、业务部领导之间的“年度经营责任合同”，总公司通过对各中心、子公司、业务部经营财务预算的严格质询和考核，指导各中心、子公司、业务部的经营运作，保证公司健康的发展。

第二条  大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总公司财务部。

第三条  总裁办公会在预算管理中的职责是根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询，以保证业绩期望指标尽量得以实现。

第四条  总公司预算委员会及其办事机构在预算管理中的职责是根据总裁办公会的要求，具体组织和下达年度预算编制要求，进行初步的审核和调整措施，做出公司年度预算方案并提交总裁办公会批准后批复预算；预算委员会还负责向总裁办公会提交年度预算调整方案和月度、季度、年度业绩质询会议分析报告。

第五条  总公司预算委员会设主任一名，由负责财务的副总裁担任。预算委员会成员由财务部、战略规划部、投资管理部、资产管理部、审计监督部、风险管理部、人力资源部、行政事务部组成。各部门在预算委员会的工作侧重点不同：总公司财务部为公司预算委员会的具体办事机构，负责执行公司预算委员会交办的工作；战略规划部负责三年规划和年度预算目标的衔接；投资管理部负责投资预算；资产管理部负责清欠预算；审计监督部和风险管理部负责经营计划的控制和评价；人力资源部负责激励机制下人员成本的测算；行政事务部负责固定资产和部分递延资产的预算管理。

第六条  各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总。

第二章  预算管理的原则

第七条  发展增长原则。预算目标须反映公司的发展目标，各预算单位的零度预算要以总公司长期规划的要求为编制基本目标，在预算中体现经营规模和经济效益的不断增长，特别是注重主营业务增长水平。

第八条  素质改善原则。预算管理要结合风险管理并关注企业财务结构的优化，包括严密跟踪新生业务的不良资产，将原有不良资产的消化和清理、债务结构的优化、资本结构的优化纳入预算体系。

第九条  上下结合原则。公司决策机构在年度预算编制之初，根据战略规划制定年度业绩期望目标，预算委员会分解各中心的期望值和编制要求，各预算单位再根据总公司对下一预算期间提出的目标和任务要求，对下一预算期间的业务量、成本（费用）和利润进行重新预测和估算，并在此基础上编制预算。预算委员会汇总后，要将决策机构的质询意见和各预算单位的建议重新调整反复结合，最终达成一致的预算指标。

第十条  各有侧重原则。经营性公司编制预算时应以利润预算为核心；各职能部门、集团总部等成本中心编制预算时以费用预算为核心；资产管理部及清整公司编制预算时以现金净流量和费用控制为核心。

第十一条  目标管理原则。总公司决策机构应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析和纠正，指导督促各单位完成年度预算指标。

第十二条  绩效考核原则。预算指标与业绩考核挂钩，总公司根据各预算单位每年预算执行情况结合其他考核指标来考核各单位经营业绩。

第三章  预算的编制范围

第十三条  各经营中心及其所属子公司、各海外集团本部、外贸信托公司、总公司本部及各职能部门、其他全资子公司是预算编制的基本单位。预算基本单位所属子公司的预算纳入该单位预算内合并上报。

第十四条  总公司直接或间接拥有50%以上控股权的子公司的预算由该公司董事会审批后，报总公司预算委员会批复并汇总至总公司的预算中。各预算基本单位控股子公司也按此原则编制相应的合并预算。

第十五条  对总公司直接或间接控股低于50%（含50%）的子公司不要求向总公司编报全套预算报表，但其投资收益纳入总公司预算中。各预算基本单位非控股子公司也按此原则编制相应预算。

第十六条  公司编制预算单位需编制预算体系中的各项预算，总公司职能部门及其他非经营性单位（各海外集团、驻外代表处）仅编制管理费用预算和固定资产预算。投资管理部代表总公司负责下属投资项目的预算编制和汇总上报，并负责编制总公司的投资预算。总公司财务部负责编制总公司本部的资金预算和财务费用预算，以及其他收支的预算。

第十七条  预算编制的基本种类包括营业额预算、损益表预算、资产负债表预算、现金流量预算、费用预算、固定资产购置预算、投资及收益预算、资产质量控制预算、信用额度预算。根据不同时期的管理重点，总公司可以要求补充其他预算种类。

第四章  营业额预算

第十八条  进口营业额预算编制要求。编制口径为进口到货数，国内企业按外经贸部业务统计制度规定的口径编制；海外企业既要包括自行在国内承揽货单、签订合同直接与国内单位结算交货的进口到货额，也要包括与大华系统内各公司共同运作的进口到货额，并须对此部分进口到货额注明“共营”。按实际执行的合同金额（CIF）编制预算。进口业务分为自营进口业务和代理进口业务。自营进口业务是指由外经贸企业用自有外汇、自借自用外汇借款等办理出口，并自行组织销售和承担盈亏的进口业务。代理进口是指外贸企业接受委托方的委托代办进口业务，包括对外洽谈成交，办理开证、运输、付汇等全过程，并按代理作价原则向委托方办理结算，外贸企业仅收取代理手续费，不承担盈亏的进口业务。

第十九条  出口营业额预算编制要求。国内企业按外经贸部业务统计制度的口径编制；海外企业既要包括自行在国内寻找货源、签订合同直接与国内单位结算收货的实际出口额，也要包括与大华系统内各公司共同运作的实际出口额，并须对此部分实际出口额注明“共营”。按实际执行的合同金额（FOB）统计。出口业务分为自营出口业务和代理出口业务。自营出口业务是指由外贸企业组织货源、承担盈亏责任的出口业务。代理出口业务是指外贸企业受委托方的委托办理出口，包括开拓国际市场、代办出口成交及向银行交单结汇工作，或者同时也代办制单、出口发运等工作。委托方承担出口盈亏和履约责任，外贸企业收取代理手续费，承担相应的服务责任，负担一般管理费用开支。

第二十条  期货销售额。统计各种通过国内、国外期货交易市场以纸面交易方式卖出的期货交易额。只统计卖出金额，不统计买入金额。

第二十一条  转口贸易销售额。统计三国之间实物商品转口交易的销售额，即从国外购买的商品不直接运回国内，直接销往第三国的销售额。大华总公司各驻外公司无论在哪个国家，其国别属性均为中国，只统计卖出金额，不统计买入金额。

第二十二条  委托加工产品销售额。指海外机构购进原料，委托国内、国外厂家加工成成品后再销售。这部分只统计加工成品的销售额。

第二十三条  内贸销售额。包括预算单位自营进口物资在国内的销售额以及预算单位直接用人民币在国内购进商品，再以人民币结算卖出该商品的销售额。

第二十四条  代洽成交进出口额。代洽成交出口指各业务承担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不承担制单、向银行交单结汇、出口发运等业务。代洽成交进口指各业务承担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不承担开证付汇等业务。以上均按合同金额统计。

第二十五条  生产企业销售额。指各业务承担者在境内或境外购置或投资建成的物质生产企业，在报告期内向本企业之外销售各种产品（含中间产品）的销售额。

第二十六条  金融业务收入。指各预算单位从事的金融业务在报告期内全部收入总和。其中包括利息收入、金融业务往来收入、租赁收益、手续费收入、证券销售收入、汇兑收益、其他业务收入等。

第二十七条  保险收入营业额。统计保险费收入（保险费收入=保险费+佣金收入）。

第二十八条  仓储运输收入。指国内外各企业或公司开展仓储运输业务的营业收入，需列明承运或仓储的主要商品以及仓储、运输量。

第二十九条  房地产收入。指出售商品房屋和出租房屋的实际收入（投资建房应列为固定资产）。

第三十条  服务收入。分三部分：（1）旅馆收入；（2）餐饮收入，宾馆附设的餐饮业营业收入在旅馆收入中统计；（3）其他，指各预算单位经营的出租车、加油站、汽车租赁、美容美发、保健等的营业收入。

第三十一条  广告信息收入。指各预算单位从事商业性的广告业务、展览业务（含展销、交易会）、信息服务（含软件开发、硬件服务、期刊销售）等的收入总额。但凡属为大华总公司服务并向总公司据实报销开支的职能服务不统计。

第三十二条  劳务收入。指劳务承包工程合同金额和外派劳务收入。

第三十三条  其他收入。指以上各项指标未包含的其他各类经营业务收入，填报时请做业务说明。

第三十四条  以上各项指标全资企业按全额进行统计；合资企业按我方投资比例分割计算。

第五章  损益表预算

第三十五条  按行业会计制度规定的销售（营业）收入、销售（营业）成本、销售（营业）费用及其他损益科目计算口径编制损益表预算。

第三十六条  损益表预算应按会计合并报表口径编制，将占股50%以上的子公司或实际控股以及满足合并报表条件的投资企业合并填列。对不满足合并报表条件的投资项目，只作投资收益预算。

第三十七条  损益表预算的编制重点是收入类和成本类项目。费用和投资收益等项目来自于其他预算表。损益表预算须对占本预算单位总营业额70%的重点经营商品，或占总营业额70%且单位商品经营额在100万美元以上的经营商品单项列明，按单项商品或类别编制损益表预算；其余30%的非重点经营商品按总金额编制损益表预算。

第三十八条  损益表预算应将当期经营及非当期经营对损益的影响分开反映，当期经营按具体业务类型反映本年正常经营业绩。非当期经营反映期初不良资产和潜盈对当期损益的影响及其他非当期正常经营损益，其中期初不良资产对损益的影响包括坏账报损、库存报损、不良资产项下库存销售、固定资产及长期投资处理损失等，期初不良资产占用资金成本等。期初潜盈对损益的影响包括将以前年度账内外应转而未转的收益转为当年收入等。

第六章  费用预算

第三十九条  各子公司、职能部门根据预算期的营业额水平、资金使用水平和管理费用控制标准，按会计制度所规定的经营费用、管理费用和财务费用项目编制费用预算。各子公司、职能部门编制费用预算时，须对各项费用的预算依据、测算基础和费用控制措施进行详细说明。

第四十条  各项费用口径严格按《大华公司财务会计制度》执行，特殊行业的费用参考《大华公司财务会计制度》的费用标准进行换算。

第四十一条  业务招待费、邮电通讯费、差旅费以及经营费用实行弹性预算的考核办法，即以上费用的预算水平随当期经营利润的增长而增长，但前者的增长水平不高于后者。

第七章  投资预算

第四十二条  投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力，量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。

第四十三条  项目已由投资委员会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资总额，计划回收期，计划投资收益，审批机构及审批文件，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。

第四十四条  各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及投资管理部，投资管理部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由投资管理部负责编制。

第八章  固定资产预算

第四十五条  各公司计划在下一预算期内购置固定资产，须先向总公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。

第四十六条  在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币（海外预算单位3000美元）以上的项目逐项说明购置原因。

第九章  资金需求及现金流量预算

第四十七条  各公司须在综合经营预算、流动资金周转率测算、投资预算及固定资产预算的基础上，并参照所有者权益的水平编制资金需求预算。在总公司风险管理部对各中心及子公司年度业务进行评价，并建立经营风险控制性预算的基础上，总公司财务部对各中心及子公司的年度资金需求进行确定。季度的调整和临时的资金需求也遵循这个原则。资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。在现有资金供应资源与需求量出现缺口时，判定弥补缺口能力的可能性及采用的方式、结构、种类、主体，包括挖掘现有可利用资源的潜力。

第四十八条  资金预算包括贷款信用预算和贸易信用预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款、出口打包贷款及OD等额度，贸易信用包括承兑汇票、免保开证、贴现等信用形式。

第四十九条  各公司须按规定认真编制现金流量预算。

第十章  预算的编制程序

第五十条  预算编制按如下步骤进行：

1．每年第四季度，总裁办公会和总公司预算委员会讨论和下达下年预算工作指导方针和主要预算目标（包括经营方针、利润目标、重点投资、成本和费用控制目标和主要措施、资金管理目标）。

2．各预算单位在每年11月底前完成下年度预算，并上报总公司财务部；财务部根据各预算单位预算进行汇总和编制综合预算草案。

3．总公司预算委员会于每年12月对下年度各单位预算和总公司综合预算草案进行评审及质询，并对预算进行综合平衡。

4．总裁办公会于次年初对预算白皮书做出批复。

第十一章  预算执行分析

第五十一条  预算单位按月上报预算完成情况月报，并在每季度末及年度末上报总结，还须提出完成下列预算的工作措施。

第五十二条  总公司财务部每月向总裁办公会提交经营财务预算月报。

第五十三条  预算委员会每季度召开一次预算检查会议（业绩考核会），检查预算执行情况，并向总裁办公会提交预算检查综合报告。

第五十四条  总公司财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会和预算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告。

第十二章  预算的年中调整

第五十五条  为保证预算的严肃性，预算单位不得对已批复的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向总公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，预算单位方可调整预算。

第五十六条  各预算单位的预算调整须在预算年度的第三季度进行。总公司预算委员会于每年8月就预算调整召开专门会议，检查预算上半年执行情况，审核预算调整申请，并将审核通过的预算调整申请转报总裁办公会批准。

总评：

（一）什么是预算管理

所谓预算管理，就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指导与调节，并通过对实际情况和预算进行差异分析，全面反映企业生产经营的成果。

实践证明，企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

（二）预算管理的意义

1．适应复杂多变的外部环境

企业作为微观经济主体，是市场经济中的一份子，做出每一个决策都需要考虑市场供求、消费者行为、政府规章等各方面情况，这些方面并不是静止不动的，而是处在不断变化的状态中。所以，企业在生产经营的每个阶段都需要通过总结过去、分析现状、预计将来，做出计划，以便指导企业的行动。

编制预算则正是出于适应外部环境的目的，在企业战略的指导下，它涉及了企业日常经营活动的各方面，通过对销售和采购的分析与企业所在行业链条的前后相契合，通过费用预算与银行、政府等对企业会产生重大影响的部门相协调。

大华公司的预算管理制度就规定了“通过总裁办公会根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询”，这样将企业的经营活动与外部环境的变化联系在一起。

2．协调企业内部的关系

现代企业的规模越来越大，企业内部的机构和部门也越来越多，越来越复杂，这时，为了协调和理顺企业内部各部门的关系，编制预算进行管理就是不可缺少的。

预算的编制涉及到了销售、生产、采购等业务部门，也涉及到财务、人事等职能部门，在各部门中又包括了几乎所有的工作人员，从下到上、从上到下反复协调，在这个过程中，做到了上下级之间、不同部门之间信息传递通畅，可以避免产生误解和信息滞后。

3．明确企业的生产经营目标和奖惩标准

一个企业为了在日益激烈的竞争中取胜，必须确立长远和日常的生产经营目标，并对员工的工作加以约束，明确各自的任务和奖惩条件。经营预算通过考虑长短期间环境变化，明确了企业至少在一年之内的经营目标，很多企业的年度预算更是置于五年乃至更长期间的计划当中，对企业的远景有一个比较清楚的描画。同时，预算的可执行性非常强，通过细化使得每个员工的任务都可以明确，并能够与奖惩机制挂钩。

（三）预算编制的一般程序

在像大华公司这样较大的企业，通常要设置预算管理委员会，去组织编制与审核预算、控制与考核预算。大华公司不仅设立了预算管理委员会，还设置了总裁办公会把握公司的战略，并指导预算管理委员会的工作。

预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法，整个过程为（见图1）：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（四）预算的执行和控制

预算的编制并不是最终目的，通过预算的贯彻执行和对预算的控制实现企业的经营目标并对企业各级员工进行考核和奖惩才是预算管理制度存在的重要意义。

1．根据管理学的观点，预算控制可以有两种不同的基本原理：紧控制和松控制。

（1）紧控制

紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。紧控制奉行的思想是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。

遵循紧控制原理的时候，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，比如一个月、一个季度，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。这样，紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评判的。

战略目标

战略预算（5年度）

战术目标（年度性）

战术预算（年度性）

第一年 第二年 第三年 第四年 第五年

组织中的次级单位和个别经理人员

经营预算

实际活动和结果

一月 二月 三月 四月   ………………   十二月

                                    从下到上的影响

图1 上下结合的预算体系

（2）松控制

松控制对责任人的考评标准比较灵活。松控制奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色的完成工作。

遵循松控制原理的时候，预算并不看作是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力做出的最好的预测，此后随着情况变化，随时以修改的预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。

大华公司的预算管理制度并没有明确说明预算的控制方式，但从其预算管理制度中的一些措辞来看，应该是属于“紧控制”。比如第四十条，“各项费用口径严格按《大华公司财务会计制度》执行，特殊行业的费用参考《大华公司财务会计制度》的费用标准进行换算”；第五十五条，“……在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向总公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，预算单位方可调整预算。”

2．预算的控制主要包括两方面的内容，外部控制和内部控制。

（1）外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。

（2）内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：自我控制和管理控制。

自我控制指的是特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应措施。在预算编制过程中，各级部门和人员都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。另外，自我控制对于预算执行中的监督和完成后的业绩评价和相应激励措施的实行也具有重要作用。所以，自我控制是预算控制的主要形式之一。

管理控制指的是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为：规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。

3．另外，在预算控制中，考核指标的选择（非财务指标还是财务指标）、偶然因素、通货膨胀、信息传递失败、计算错误等情况都非常有可能发生，所以在预算控制中还需要注意这些问题。

（四）预算的考核与激励

预算考核是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。在企业全面预算管理体系中，预算考核既起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，又使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据，还有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考核作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。

根据预算考核的结果需要对各级参与人员进行奖惩，以激励或警示员工的工作情况。这里的激励措施与企业的业绩评价和激励制度性质是相同的，只是它是根据预算执行结果的考核做出的，在此我们不准备过多的讨论企业的业绩评价和激励制度。但是需要强调的是，预算的考核和基于考核结果的激励措施也应该是企业预算管理制度一个重要的组成部分，应该在企业的预算管理制度中体现出来。

预算考核应该遵循以下几条原则：

1．分级考评原则。分级考评原则要求预算考评与预算目标的确定及分解相适应，针对每一层次责任主体所拥有的权力和承担的责任进行业绩考评，这也是实现责权利相结合的基本要求。

2．合理性原则。由于预算考评工作要涉及到有关部门和人员切身利益，因此一定要注意合理性原则。在对预算执行主体的考评时，要注意使相关责任主体的风险与收益相配比、权责对等。

3．目标一致性原则。预算考评的一项主要功能就是通过对分解、落实到各责任主体的预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标并督促其积极完成。但在其中要注意的一个问题就是一定要确保各级责任单位和个人目标的一致性。在预算考评工作中必须遵循目标一致性原则，保证企业全面预算整个体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业整体预算的目标。

4．时效性原则。预算考评应及时进行，并适时依据奖惩制度兑现，只有这样才有助于预算管理工作的改进，确保预算指标的完成。如果将本期的预算执行结果拿到下期去考评，就失去了考评的应有作用。

5．例外考评原则。在企业预算管理中，我们一定要特别注意那些有可能影响预算指标完成的关键因素，并应关注这些因素的例外情况。这其中又包括两层意思：一是对于关键因素我们要超出常规地、实施例外的细致考评；二是如果出现了企业不可控的外部因素变化对预算执行造成影响，如宏观经济环境变化、自然灾害等，企业就应及时修正预算，按照修订后的预算指标进行例外考评。

（五）大华公司预算管理制度的优点和存在的问题

1．优点

（1）预算管理体系合理

大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总公司财务部。各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总。

从总裁办公会到总公司预算委员会再到各中心和部门的负责人，也就是从企业战略规划到预算编制要求的组织下达再到直接负责人员，这样的三层次体系能够把企业战略和目标以及具体行为紧密结合起来，保证企业顺利经营运转。

（2）对重要项目的关注

对投资、固定资产购建等涉及到大量资金支出的行为，在大华公司的预算管理制度中都有明确而严格的规定，在一定程度上可以避免企业的财务风险，使企业有目的、有限度的进行对企业生产经营有利的各项较大规模的资金支出。

（3）预算编制程序

大华的财务预算编制遵循的是先“从上到下”再“从下到上”的上下结合的过程，把集中和民主很好的结合起来，能够比较真实、全面地反映企业的情况。

2．问题

（1）过于偏重预算编制而忽视了执行、控制和考核激励

大华公司的预算管理制度共十二章，其中第三章到第十章都是在讲述预算如何编制，除了第一、二章的基本原则以外，只有第十一章说明了执行分析，第十二章说明了预算调整，明显可以看出企业预算管理的重点。而对预算管理组成的重要部分的考核激励情况，在制度中只字未提，这样的预算管理制度的完整性让人怀疑，似乎只是为了预算而预算。

（2）预算管理制度的原则性超过了可操作性

在大华公司的预算管理制度中，对一些项目的规定还是比较具体的，比如营业额预算，但是对一些项目具体如何进行操作就很含糊，比如对期货业务和金融业务收入的规定，都不是十分明确，在具体的执行中很可能出现制度中没有提及的问题，届时如何处理就成了基层人员的一个难题。

（3）对预算调整的规定过于笼统

从字面上看，大华公司的预算管理制度中对预算调整的规定是十分严谨的，甚至需要经过总裁办公会批准，但是却没有说明：什么标准的调整需要这样兴师动众的申请批准程序。如果一个涉及金额不大、影响面很小的调整，还需要总裁办公会的批准吗？如果出现一个紧急情况，经过了如此漫长的申请和批准程序，时间上还来得及吗？

3．建议

大华公司的预算管理制度总的来说是一套比较成熟的体系，能够在企业经营活动中发挥重要作用。但是针对大华公司预算管理制度中存在的问题，我们认为，大华公司的预算管理制度还需要进一步完善：

（1）在预算管理制度中对预算执行、预算分析、预算考核和依据预算指标的激励措施都应该有一个比较清晰、完整的规定，以利于整个预算管理体系的顺利运转，并真正实现企业进行预算管理的目标：适应内外环境、便于考核评价。

（2）注重预算管理制度的可操作性。对一些细节问题如果不便在制度中说明，也应该指明这些问题在那里可以得到明确地说明和指导，以便于具体的预算执行人员有据可依，而不至于拿着制度却不明所以。

（3）为预算调整规定标准。预算在执行中出现变动是非常正常的，这些变动从大的方面来分，有重要的变动和非重要的变动两类，企业应该根据本身情况对预算执行中出现的变动调整划分标准，对不同标准的变动调整实行不同的政策。这样既保证了预算管理制度的权威性，又充分体现了灵活性，能在瞬息万变的经济环境中快速应变。

点评：

明确预算的目的可以使预算的编制和执行有章可循。

总裁办公会、总公司预算委员会和各具体部门三个层次的预算体系清晰明了，特别是总裁办公会对公司战略的把握，这对于把企业战略和具体经营行为真正结合起来非常重要。

大华公司对主营业务非常重视，在下面的具体内容中对各项主营业务的预算如何编制都有较为详细的说明。

此处虽然提到了考核原则，但在此制度中并没有具体说明。

从第三章到第十章都是讲述各项预算的编制，预算编制是大华公司财务预算管理制度中的主要部分。

期货销售具体如何统计？如何分类归集？此处的表述不具有可操作性。

对金融业务的收入规定原则性大于可操作性。

损益表预算在前而费用预算在后，顺序是否合适？

对费用预算特别强调了需详细说明费用依据、测算基础和控制措施，可以说还是很严格的。

资金缺口问题是企业投资中需要特别注意的，否则会给企业带来“后患”。

对投资预算还规定了公司委员会、投资管理部和有关部门的综合审核，可以比较有效的控制投资风险。

对购买固定资产的严格限制可以避免盲目和浪费。

企业在关注利润的同时，也越来越重视现金流量，没有现金保障的利润只能是纸上谈兵。

大华的财务预算编制遵循的是先“从上到下”再“从下到上”的过程，把集中和民主很好的结合起来，能够比较真实、全面地反映企业的情况。

对预算执行的分析并没有明确说明其中应该包括哪些内容。

预算的权威性、严肃性和灵活性的有机结合是保证预算真正对企业经营管理有意义的重要原则。

针对我国企业在市场经济环境下尚不成熟的情况，开展预算管理更有实际意义。

企业是需要在社会环境中生存和发展的，这就必须与各相关部门发生千丝万缕的联系，任何一个环节的问题都不容忽视。

本例中大华公司的预算管理制度涉及到了包括总裁、各部门主管、具体工作人员等，是比较全面的。

本例中大华公司采取的就是上下结合的预算编制方法，上下结合的预算统筹形式可以较好的体现企业各层次的具体情况，解决具体问题，使企业的预算不会流于形式。

两种控制形式各有优缺点，企业并不是绝对的要选择其中的一种，而是需要根据所处行业和企业自身的生产经营特点来采用能够适合自身经营管理需要的控制模式。

预算调整的程序虽然严谨，但是反应周期过长，可能会出现滞后情况：当调整批准时，原来出现的情况可能已经不存在了。

本案例中大华公司的预算管理制度并没有包括预算考核和激励的内容，不能不说这是一个缺憾。

过度的集权导致决策周期过长、中层管理人员积极性下降、企业经营效率低……