第二步 实现集团管理模式的转变
09 年前，天喔就计划筹备上市，为了实现这样的目的，陆影在加入天喔后的第二件事就是实现集团化管理。2009-2011这三年她主要的工作目标就是搭建集团化管理的模式，一方面为上市做准备，一方面为了实现总部集中管控，她成功的方法是：首先建立地区中心把集团的要求传递给地区的财务中心主管，其次通过提供服务切入，同步完善内部管理，不断加强集团管控能力。
一、在规定要求的前提下尽可能提供服务。
逐渐导入内控机制,在提供服务与支持的前提下，陆影对财务团队提出这样的要求：与其他部门沟通简洁、易懂，同时不要增加不必要的工作量，提供的分析数据、图表要让不了解财务的人一眼就看懂，利于自己处理分析、利于别人了解、利于管理决策、利于向其他横向团 队提供服务、利于传递给其他人。
整个财务团队朝这种简单、简洁、高效的为其他公司提供服务的方向发展，一边进行服务，一边去完善公司内部规范与管理。例如内控方面，通过讲解、沟通、为其他部门提供服务结合的方式逐渐配套去推进。从分子公司松散式管理，逐步将管理集中到集团，在集中管控的同时给予一定自由度，例如在提报预算范围内，集团不会过多干涉经营。
二、提倡集团内部关联公司市场化的往来机制，鼓励内部不断挖掘各自的潜力。
集团内部往来间的定价完全是根据供销方式去谈判，各分子公司可以根据双方议定价格相互采购，天喔的营销渠道比较特别，南浦食品是其共同控制的一家公司，却又具有领先的销售渠道，主要代理销售第三方的品牌。
陆影鼓励可以实现总体目标的情况下，从最优化资源以及利润的角度，在外部选择合作机构，意思说可以集团内部采购，也可以在集团外部寻找，只要价格合理，例如某类产品，在集团内部没有很好的销售渠道，鼓励到外部去寻找。又例如销售公司既有自有产品，也有代理其他品牌的产品业务，对于自有产品是有硬性指标，但是对于所代理产品仅需要在集团报备，集团关注最后结果。采用集中和分散相结合的方式，对于强制要求指标必须完全受制集团管控，如对于存货，应收账款，对于重点关注指标例如收入，利润由分子公司自行管理，但是总部重点监控必须要实现。
三、通过数据分析结合历史数据，提出对分子公司的总要求并结合考核，由分子公司落实后续执行，财务时刻关注。
天喔国际销售的品牌很多，不能将周转要求与指标单独落在采购、仓库或者销售上，需要几个部门的相互协同。通常生产公司的库存周转天数不会超过一个月，但销售公司因各种需要通常需要备货，为协助库存周转，为此陆影认为需要在财务部门时刻的关注下，同时对相关分子公司进行有关考核，通过财务分析对每家公司制定总体的周转要求指标，对分子公司提出总体的要求，例如存货、收款、应付账款，其次由每家子公司下放给分管区域要求执行。例如，对不同的产品会规定不同的周转天数，对于长期流转的产品，不光要求财务部门关注，同时要求仓储部门实现快速流转，部分产品要求一个仓板的盛放不能超过两个星期。
四、建立财务数据共享以及问题追溯制，不断进行优化改善。
食品行业产品具有典型的时效性（保质期限制）、存储性（渠道备货、仓储运输特殊要求）、追溯性（上下游追溯）的要求，因此从生产原料采购开始到生产的每个环节、运输仓储、销售都需要相关信息及时、准确并能对于市场变化、特殊情况做出迅速反应。
陆影希望通过信息系统实现财务数据共享，同时优化内部流程以实现快速反馈。陆影积极带领团队改善流程，一方面引导其他部门共同的参与信息系统改进，财务部门与信息部协调推进后续的开发，制定出各部门各业务需求的界面，以达到实时展现业务以及管理需要的数据及分析。此外，要求财务人员必须熟悉内部流程同时了解业务，通过内部系统及时将该部门的相关信息反馈给该部门，以做到财务数据即保密又公开- 对相关部门公开，对不涉及人员保密。
在改善流程方面利用在前期预防的原理，例如在采购原料时，通过标准范本的方式将对于产品保质的要求预先规定在合同内；在仓储环节，记录表单不但包括存货数量，更包括生产日期、同时在信息系统中公示；其次采用问责制的方法，涉及部门全部通过表单来跟进，一方面通过系统反映情况，一方面通过流程约定，由涉及岗位反馈，通过2 方对比验证。例如市场部期望某产品外包装更换，会造成仓库里存货的报废，一方面从系统里会得出有关统计，另一方面存货仓库的负责人员会跟进，核实现有存货橱柜并提出对应意见。
第三，部门费用列入考核内容，但可以追溯上下环节影响因素，意思是说上下环节对接中，造成下道工序影响考核指标的内容可向上追溯，在层层关联环节中都计算为相应的费用成本，而这些都会影响相关部门人员的考核与收入，考虑到食品销售渠道的要求，在约定期限内下道环节可消化则不计入费用。
例如，采购部门结合系统中的历史数据分析以及存货情况去组织订单，万一有促销活动或者销售影响导致仓储占位，要求第一时间告知供应商暂时不送货，其次采购部门根据分析数据相应控制订单量，因为食品行业对于配方、配料表、包装、标签等会有调整以及政策要求，所以要求上限为3 个月，3 个月后依然库存无法消化，就证明采购有问题，仓储可以追责，采购可根据市场的订单与上道环节沟通，层层追溯，最后费用分摊到该部门，同时受影响部门同样计算成本。
目前天喔仍在继续对这部分工作进行持续改进，在陆影眼里，没有最好只有持续改进不断更好。
五、进一步推动财务服务业务
天喔财务团队一直倡导核算、监督、服务的职能。在服务职能中很重要的是服务市场，陆影要求财务团队一方面要掌握相关财务知识，另一方面要熟悉市场。财务团队中有专门为“价格”服务的财务人员，因为定价与销售、采购、库存都有关系。常见财务为市场或者价值提供参考意见时，以内部资料或者历史数据，甚至主观从财务的角度来规定业务数字，例如价格，存货数量等，往往造成不懂业务的情况。陆影要求财务人员虽然没有参与直接销售的过程，但是要直接到了解市场上同类产品的情况，必须要经常浏览相关网站，知道市场上什么样的产品更好卖，什么样产品定的价位更合适要求。观察了解后反向去分析和沟通。对于管存货的财务人员，不光要关注存货以及压缩指标，必须常到车间通过盘点和其他方式，掌握库存的实际情况和动态，如果有些产品已积压了一两个月，负责人员需要与相关部门进行沟通，是不是做些促销，而不是快临保时再做促销，财务人员会把这项工作做在前面。
