天喔国际的产品品类丰富、业务方式多样化、分子公司较多，这些都是企业财务管理的客观挑战因素。陆影在近五年的时间里，用一个不到200 人年轻财务团队，通过财务管理转型，成功帮助企业完成集团化转变，并顺利于近期在港版挂牌上市。此次特意采访天喔国际副总裁陆影，让我们来探寻下在企业上市过程中，通过财务管理转型折射出CFO 的价值与影响。
第一步、提出规范
天喔是家拥有多年历史的企业，08 年以前虽然有数家分子公司，但是财务管理方面集团化管理部分比较弱化，主要是分子公司单独财务核算，集团仅将报表做简单的汇总，不提供财务分析或提供决策可参考的管理报表。这样在发展初期满足了公司高效发展和扩张的要求，但由于总部掌握的分公司数据十分简单，一方面难以了解分子公司真实的经营情况，另一方面也难以为公司长远规划提供战略决策提供支持。陆影进入天喔后对集团内各公司的情况作了简单了解后，做的第一件事就是报表规范。
首先建立一整套的报表规范，将报表分为三类：一、财务基础报表，将最基本的财务报表进行归纳，以便出具合并报表；二、管理报表类，为集团和各公司了解资金的运营管理情况提供良好基础；三、分析类，对公司的阶段运营进行分析、总结，为后续公司工作提供参考。这样，把原本的核算报表调整为能够满足基本的管理需求的管理报表。
其次逐个分子公司负责人沟通，从管理的角度希望负责人提出需求或进一步细化的内容，在原来基础模板上进行细分调整，以满足各分子公司的各自考核和管理要求。作为一家民营企业，一方面部分人员的起点相对国企、外企较低，吃苦耐劳的同时在财务分析、管理会计的角度较弱；另一方面由于很少有财务方面的要求，财务人员主动提供分析信息的意愿不强，提供的支持较低，分子公司负责人尤其是合资公司较强势，也导致集团财务影响力低，分公司不愿意提供这么详细的报表。
陆影通过与每家公司负责人沟通的方式，让对方明白这份报表的目的首先是各自分子公司决策参考的依据，其次是作为财务部门提供服务的切入点，让管理者通过报表了解管理经营中存在的问题，然后改善。当然这也是为了后续推动集团化做的基础，集团必须对分子公司的真实经营状况有所了解。
第三，逐步改善，循序渐进。在保持基础的部分固定外，财务部每年根据集团的战略重点在报表模板的某个方面进行统一调整，而后给到分子公司，再次通过相互的沟通，根据分子公司的需求结合分子公司的目标进行微调，以此实现通过预先给定的统一财务报表模板帮助分子公司对经营活动分析。
