德国心理学家发现了一种有趣的现象：如果给你一块手表，那你一定坚信这块表所指示的时间;而给你两块手表，且当两块表所指示的时间不一致时，你反而会不知所措，不知究竟要相信哪一块手表。这种矛盾心理叫做“两只手表定律”，即矛盾选择定律。有人说，“手表定律”的意义在于你只需要一只值得信赖的手表，尽力校准它，并以此作为标准听从它的指引行事。而其深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。“手表定律”告诉我们，想要事情获得成功，就应坚定一个目标，建立一个严格的评价标准。
预算执行力是指企业各个部门和成员执行预算、实现预算目标的能力，它是连接企业预算和预算目标之间的桥梁，由预算机制、预算执行者以及影响执行者行为和心理的执行力文化三部分组成。编制财政预算的目的是为了合理安排和有效使用财政资金，但在当前的实际操作中，却存在着预算编制与预算执行严重脱节的现象，即在预算的编制与执行上存在着“两只手表”的现象。而执行力差对于企业而言是个致命的问题，低效的执行力对企业高业绩的提升也会带来巨大的打击，往往产生以下五大问题:
一是战略规划与经营目标的脱节，不能将长期的战略规划无缝转化为年度的执行目标。二是部门部分资金大量结余，形成资金沉淀，而另一些部门专项资金又供给不足，资金流不能高效利用和企业的经济发展受到严重阻碍。有些企业部门争取项目的动机不纯，用项目套取资金后，随意改变资金用途，甚至全部挤占、挪用项目资金的现象也屡见不鲜。三是编制预算的时间太长或者太晚。四是计划预算与经营目标脱节，无法围绕目标制定计划，根据计划制定预算。计划的制定是为了实现目标，而预算是为了保障工作计划的顺利执行，制定年度经营计划和预算实质就是经营目标向下分解的过程，这种分解必须保持纵向一致，即下层目标支持上层目标的实现，这种分解还必须保证横向协调，即部门与部门之间的目标能够相互支持和配合。五是计划预算与绩效考核的脱节，战略执行的具体任务不能落实到岗位。年度经营目标需要将员工融入企业和部门的战略目标，将个人的工作“调谐”到战略执行的主节奏上，通过个人绩效目标的完成，而层层推进企业战略目标的达成。
引进西方管理会计，使得预算管理在我国取得了一定的发展，但在整个进程环节中真正有效实施运用的只占少数，且重点聚焦在编制预算，而忽视了预算控制，从而出现了预算与执行的“两只手表”状况。如惠明公司是一家总部设在上海的电子公司，该公司生产的电子产品深受35岁以下年轻人的喜爱，在业内具有相当的市场知名度和品牌美誉度。最近随着国家宏观经济调控和新一轮的产业结构调整，该公司面临着产品成本上涨、节能环保责任加重、同行业竞争日趋激烈等一系列挑战。为扭转公司利润下降的不利局面，在主管研讨会上高层管理者明确了新的战略目标：一方面为降低运营成本，公司制定了降低现有产品价格和降低运营成本30%的策略。当然降低现有产品的价格不是保持公司成长的长久之计，想要获得未来市场上的长期竞争优势，关键在于加强新产品的开发，缩短开发周期，维持公司的核心竞争力。另一方面需建立产品领先优势。惠明公司意识到战略目标不能仅停留在口号上，而应落到实处。于是，就将公司的销售、生产、技术和计划等各个部门制订的绩效指标，与公司的战略目标紧密联系起来，建立了一套严谨的战略绩效管理模式，使得公司战略绩效的目标在纵向上一致、横向上协同。
预算安排与执行 “两只手表”现象产生的原因复杂,既有预算执行控制不严的原因,也有预算编制本身的原因;既有企业财务部门管理控制不力、公司制度和方法不科学，相关人员对原则重视不足，责任意识缺失的问题，也有客观的制度、公司激励机制的不完善等各方面的原因。在我国，企业预算执行力的缺失主要是在预算管理机制层面、员工执行预算能力层面、管理者执行能力和企业执行力文化四个方面。
首先，应健全预算组织机制运行的基本环境，即预算组织体系。包括预算决策机构、预算组织机构与预算执行机构三部分。第二，企业应采取适合自身特点的编制方法并确定合理的预算指标;企业应在认真调研市场的基础上，结合自身实际和战略目标以及企业的长短期利益，根据自身不同的业务性质采取不同的业务方法。第三，应加强对预算过程的监控、分析和调整并建立公正的预算考评。第四，应加强预算管理的信息化建设。开发或购买适当的预算管理软件，企业应根据自身的实际情况“量身定制”，加快预算信息的反馈速度，提高预算各个环节的时效性。
除上述方法外，也可在员工执行预算的能力方面着手，加强其预算管理的意识，将预算和考核挂钩，更好地引导和激励员工，培育企业的执行力，消除预算与执行“两只手表”现象的弊病。只有完善预算模式，将其融会贯通到企业的文化中，使每一项业务的发生都能与相应的预算项目关联起来，才能借助这只“手表”引领企业正常运营。
