为达到企业价值的最大化目标，企业需要对总体目标做出分解，可以描述为财务管理的三个具体目标：一是销售利润增长目标；二是资产流动效率目标；三是资本利用控制目标。
“与别人分享智慧是件快乐的事。”北大汇丰商学院EDP教务长、着名利润管理专家史永翔谈起他进入培训领域纯属偶然，却非常沉浸其中。
十几年前，史永翔作为一家跨国企业的职业经理人参加了一次大型讨论会，参会人员多是大型企业的高层管理人员，因此对讲师授课质量的要求非常高。由于讲师课前准备不足，且授课内容仅局限于理论知识，学员觉得效果不好。虽然史永翔当时还不是专业培训师，但大家都知道他历任多家外资跨国企业的财务总监、中国区总裁，受过欧美管理学院及跨国企业多年历练。因此在学员的强烈要求下，史永翔第一次客串了一回培训师，第一次走上了培训的讲台。虽然是毫无准备，但“客串讲师”凭借丰富的实践经验、出色的口才和完美的临场发挥为学员呈上了一堂精彩的课程。这次与培训业的“邂逅”，让史永翔作为培训师的天赋展现出来。之后不断有培训公司慕名而来，邀请史永翔讲课。自此史永翔便正式走上了培训讲台。
史永翔称自己很幸运地成为我国第一代的外企职业经理人，多个管理职位的历练使他对企业经营管理的各个方面有了更多的体会。在企业从破产边缘到成功发展的过程中，他作为主角，经受的心理压力和能力考验成为其一生的财富。他以咨询顾问的方式，帮助企业实现了效益增长，总结出了一套从财务管理的角度出发推动企业的经营与管理，实现企业利润倍增的方法。
目前，利润管理水平是很多企业面临的一个非常重要的挑战。史永翔认为，利润管理得好坏，跟企业的营运模式和经营者的财务思维有关。国内的企业在管理中通常存在一个误区，很多企业家的思维都是营销导向型，他们认为只要发现并把握住市场机会就可以开拓一个市场。但是在当今世界500强的企业中，有48%的CEO都是由CFO提拔上来的，全球跨国公司的总裁都需要过的一个门槛，就是财务关。企业的经营过程就是价值创造的过程。表现这个价值创造的形式，就是资金→资本→资金（增值）的循环。这个循环不断顺利进行，使企业得以存活。该循环的目的是赢利，它的不断扩充意味着企业的成长，而这个成长与循环的目的是有矛盾的，这就是赢利与成长的平衡。
史永翔强调，只有基于财务思维，才能使企业整体的经营管理环环相扣，打通管理的各个环节，保证企业的顺畅经营。企业中每个岗位都是一个小规模的利润中心，每位相关负责人都是小部门的总经理，当大家都坐在同一条板凳上，就需要用整体的系统管理模式去管理企业。
按照赫伯特•西蒙的管理决策理论，“管理就是决策”，决策贯穿于企业的整个管理过程，同样决策必须以一定的目标作为评判的依据。企业的最高财务目标是追求企业价值最大化，企业经济活动的结果最终必将通过财务指标反映出来。为达到企业价值的最大化目标，企业需要对总体目标做出分解，将其描述为财务管理的三个具体目标：一是销售利润增长目标；二是资产流动效率目标；三是资本利用控制目标。史永翔认为，企业只有力求同时达成以上三个目标，才能更好地实现企业价值最大化的目标。
在当今企业直接成本压力或通货膨胀压力不断增强的背景下，企业的盈利能力受到严重压缩。现在对中国中小型企业来说，现在已经到了一个非常重要的阶段。拿什么衡量经营企业的价值，关于衡量标准，有人认为舞台大、规模大、营业额高、利润高就代表企业价值。史永翔认为企业经营的衡量是如何提升股东的回报率。把股东回报率分解到企业的管理上，并利用相关的财务指标去检测。这其中厘清资产、营业额、利润和现金这四个要素之间的关系非常重要。
中国许多管理者仍然喜欢追求规模取胜，导致企业效率低下。而在工业时代，企业要发展就要讲生产要素的利用能力，是追求投入产出效率的最大化。因此企业家需要更关注有效管理。资产增加可能会帮助企业实现更大的营业额，但不代表有资产就有营 业额。史永翔打了一个有趣的比方，在家庭生活中，女主人的幸福指数往往跟房子的大小成反比。同理对于企业来说，过度扩张规模会吃掉利润。资产问题的关键不在于拥有多少，而在于有没有被充分利用。当销售额在不断扩充时，如果不去评估代价，利润就会在代价中被淹没。“利润管理实际上就是对成本费用和收入的管控能力。当销售额上升而利润没有增长时，千万不能认为这仅仅是市场竞争的结果，实际上它折射出的是管理的支撑力没有达到增长的要求。”
