山东新华（华乐）集团全面预算管理
教学目的与要求
通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景
预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。
（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。这是预算管理的第一个背景。
（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施
财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。这是第二个背景。
（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”
据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。这是第三个背景。
（四）“预算委员会”的设立
不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。 这是第四个背景。
二、全面预算管理的概念定位
通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。而搞好财务管理在很大程度上则是通过进行预算管理来得以实现的。这是预算管理的背景问题。
尽管预算管理目前大家都给以高度的重视，是企业管理中的一个热点。但是我们认为大家对全面预算管理的概念，预算管理应该做什么，它应该完成什么任务等尚未统一。我们的教材通过这个案例强调以下四个方面。请同学们加以关注。
（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一
我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。我们在谈到公司治理时一般指出，公司治理的“游戏规则”有两个，一个是公司法，一个是公司章程。今天还要补充一个，这就是全面预算管理。为什么要将全面预算管理补充为公司治理的“游戏规则”哪。这是因为公司法明确规定，股东大会的权限之一就是批准、审议公司的预算和决算。董事会的权限之一是制定公司的预算。经理层是执行股东大会和董事会的决议。由此可见，预算有严格的制度背景，它和别的概念不一样。预算的概念就是明确股东大会作什么、董事会作什么、经理层作什么，同时，预算也就明确了他们不能够做什么。所以说预算管理是一个与治理机构密切相关的概念。预算管理是一个极具操作性的“游戏规则”。
（二）全面预算管理是公司战略的保障与支持系统
公司战略的重要性这个问题的本身，大家都很清楚，无须在课堂上加以证明。公司战略的目标就是要保障公司的核心竞争能力。而公司的核心竞争能力如何加以保障，这是一个很重要的问题。因为我这个公司在制定了一项战略之后，依靠什么进行保障以确保该战略得以顺利地实施，可以说是至关重要的。那么公司究竟可以依靠什么来保障其战略哪？就是要依靠预算。很多人都认为预算是个会计概念而不是一个财务概念，或者其是会计人员的事情而不是财务人员的事情。这是个误解。会计确实谈预算，例如，管理会计学中有一章专门论述全面预算。但是，对预算这个概念论述得最多的不是在会计学里面，而是在公司管理战略里面。我们可以看公司战略方面的书籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是谈预算。就是保障战略的实施。所以说预算要体现战略的思想，要保障战略的实施。可以说没有战略的预算是没有方向的，没有目标的。反过来，没有预算的战略是空洞的，不具有可操作性的。二者之间可以进行这样的定位。所以说预算管理是公司战略的保障与支持系统。
（三）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力
这个公式从流程来讲有四大流。即，业务流、资金流、信息流、人力资源流。这四大流如果通过一个东西纲举目张地整合起来，而不要形成一个个板块、一个个支离破碎的系统，而应该是一个整合系统，我们就会发现，预算是一个很有效的办法。因为预算是以价值指标为主导的，它通过价值指标来整合这四大流。所以说，加强企业的控制力通过财务的预算是很有效的。因此，我们说预算是极具有全面控制力的一个系统。
（四）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心
我们可以发现，在如何进行业绩评价上有三类标准。第一类是和历史比。例如，某位经理工作出色，因为公司比去年有了发展。用什么进行比较哪，就是用公司历史上的最好的水准比。这是纵向进行比较。第三类是横向比较，被评价的公司和同行比是个什么水准。该公司在同行之中占据什么位置。其位置是靠前了，竞争力增加了，还是后退了，没有竞争力了。我们可以发现，无论是与历史比，还是与同行比都没有战略导向。为什么说这两种比较没有战略导向，我们可以举例加以说明。例如，一个投资公司搞房地产业务。房地产业务在以前既可以与历史比，也可以与同行比。但是，现在该公司不做房地产业务了，准备将那些业务进行清理和出售。在这种情况下，既不能够与历史比，也不能够与同行比。那用什么标准，只能用预算标准。该公司决定在一年内清理这项业务就必须做相应的预算。清理结果如何，效果如何都可以与预算相比较。现在的业绩评价一个很重要的导向，就是运用预算标准。预算标准最有效，最符合管理的原则。激励与约束的一个重点就是预算是否完成。在很多外国公司经理人员被辞退唯一的理由，就是没有完成预算，而不存在其他理由。例如，会计信息不真实或侵吞公司财物。很多公司把预算的完成情况作为主导性的考核指标。
我们认为只有通过以上四个方面理解预算，才是正确的，我们的预算才是有效率的。
三、 山东新华集团全面预算管理制度分析
新华集团的预算管理制度有以下几个方面值得同学们予以关注。第一个方面就是她的定位。她的定位是：
1．全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。
什么是叫 就是资源优化配置。该集团预算管理强调资源优化配置，这可以说是该集团预算的第一个闪光点。
2．利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。
该集团是以目标利润为导向的这样一种模式。这里需要说明的是，我们目前有些教材，例如，管理会计教材，是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在做生产，然后再算利润。这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。而新华集团预算中的利润是先确定下来的，利润确定下来后再做销售的。通过比较我们不难发现该集团做预算的理念与以销定产模式的理念刚好相反，她不是以销售定产量，然后，以产量定利润。而是以利润定销售。这可以说是该集团预算的第二个闪光点。
3．预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。
第三个闪光点是该集团的预算制度是完整的。该集团的预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。这才是完整的预算制度。预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。而在这个案例中，同学们会发现预算编制虽然也很重要，但是其仅仅是新华集团预算的一个很小的组成部分。所以说，预算体制如何架构，预算编制如何做，预算监控以及预算考评工作都是很重要的。有些公司的预算之所以没有效率，就是因为这些公司的预算的定位错了，预算制度的体系不完整造成的。这也是我们通过这个案例获得的一点启示
4．预算组织机构。
全面预算管理委员会 预算部预算责任网络/第四个闪光点是该集团预算的组织。方才我们通过一个概念已经明确指出：全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。预算是高层、管理层、决策层的一个战略安排。预算不是操作层的事情。该集团在预算组织机构方面的闪光点就是，在董事会下面设立全面预算管理委员会。从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。该集团在预算组织方面有三个部分。（用上面的图式）第一，她有预算管理委员会。第二，她有预算部。她的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。处理日常性的工作和操作层面的事物。第三，她有预算责任网络。预算责任网络的设立是该集团的又一个闪光点。预算的组织一定要是全方位、全员、全过程的。她必须体现出，投资中心应该做什么预算，利润中心应该做什么预算，成本中心应该做什么预算，
费用中心应该做什么预算。在本案例中这些都很明确、清晰。每一个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色。这一点请同学们给予关注。
5．预算体系
要做什么预算这是预算体系问题。
（1）目标利润；
2）销售预算；
（3）销售费及管理费预算；
（4）生产预算；
（5）直接材料预算；
（6）直接人工预算；
（7）制造费用预算；
（8）存货预算；
（9）产成品成本预算；
（10）现金预算；
（11）资本预算；
（12）预计损益表；
（13）预计资产负债表。
这个思路与预算的模式相关。据我们了解，以上的预算模式和有些公司的预算模式确实存在差异。差异在于新华集团的预算模式是目标利润为导向，而有些公司的的预算模式是以战略为导向。由于这个集团的预算模式的导向是目标利润，所以她的起点是目标利润预算，再推动销售预算，再推动费用、成本、生产，最后推出资产负债表和损益表。由此可见，预算体系的构架是与预算模式相关。由于她这个预算是全面的预算管理，所以她这个体系是完整的。正因为她这个预算反映了一系列的财务事项，她能够统驭本集团整个经营活动和管理活动，所以说这个预算体系是完整的，是相互联系在一起的。在我们的教材中间介绍了预算的编制过程，也可以说是这个体系的完成过程。这是第五个闪光点。
6．预算编制程序
第六个方面是预算的编制程序。预算编制的程序是一种管理思想的体现，她也影响到预算的编制效率。预算的编制程序从理论上归集有三种方法或三种处理的举措和导向。
1）第一种就是 自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面的人员就进行预算的编制。
2）第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面的人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。
3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。
以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，她以作业为基础，她的导向也非常明确。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。她是一个上下搏弈的过程，以集权思想为主。她需要设计好，否则，她会影响预算编制的效率和预算组织安排。请同学们注意的是，在财政部的规定之中所推崇的预算编制程序是第三种，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我们这个案例之中也是运用的第三种方式。需要强调的是，我们这个案例中在编制程序方面的闪光点就是她把这个程序变成表格。请同学们看我们的教材，什么时间完成什么事项，由什么人予以完成。完成之后下面一个程序怎么操作，（存额）一直到12月25日做什么都有具体的安排。这是一个非常必要的制度安排，这里不仅仅是一个上下搏弈的问题。而是把何时，由何人，完成何项目，接下来又由何人在何时进行何项工作，都白纸黑字地形成书面材料。从而，使得她极具可操作性。因此，我们说预算编制程序必须制度化。而本案例中的预算编制程序确实值得人们在编制预算时参考和借鉴。
7．预算控制与差异分析
第七个方面是预算控制。预算编制是预算管理的重要方面，但是，我们必须认识到预算重在过程。该集团在预算控制方面的三个做法是值得学习的。确实有可以借鉴的价值。该集团在预算控制方面有以下三个方面的举措。
①金额管理：从预算的金额方面进行管理。
②项目管理：以预算的项目进行管理。
③数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 预算以金额为主，这是预算的一大特征。预算以金额为主最大的好处在于可以充分地体现价值管理。金额管理是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。项目管理是管理具体的事项。项目管理可以使得金额管理更加憨实。项目管理当中特别是对于一些资本性的预算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。数量管理是加强数量的勾稽和牵制，使得预算控制得以落实。在我们的教材中对这一点论述得非常清楚。我们这个案例中预算的编制是很烦琐的，预算监控也是高成本的一项管理工作。
8.预算考评：
预算考评制度是预算之中的一个终极环节。我们观点是预算没有考评，不把预算列入考评之中，这个预算必然会虎头蛇尾，这个预算制度也肯定是一个空泛的制度。只有把预算列入考评之中，这个预算制度才是一个有效的制度，一个完整的制度。从预算考评方面考察，本案例不仅提供了一个很好的思路，而且，也确实具有可操作性。她的五个原则都很有价值。
①目标原则：目标原则，她一定是为战略目标服务的。例如，该集团施行目标利润管理，她的目标利润预算一定要保证利润的实现。这是一个前提。
②激励原则：激励原则，在预算的考评过程中要体现激励原则。鼓励被考核人积极向上。
③时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都进行了相应的规定。并且认真地加以执行。
④例外原则：例外原则是用于处理例外事项的。因为预算很复杂的，她在执行过程中毕竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。
⑤分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。集团对子公司，子公司对车间，车间对工段、班组进行分级考评。分级考评和预算的分级是连在一起的。无论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。责任中心有投资中心、利润中心、成本中心、 费用中心。通过这几大中心来建立预算编制、预算的控制、预算的考评的分级管理制度。使得我们的预算无论从编制，还是从控制和考核成为一个完整的体系，这个预算才是都是有效的。
四．案例讨论：
1、新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？
新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。
由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明了他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。
2.新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？
预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。
目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。同时预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。
3.以新华集团利润全面预算管理制度为基础分析该公司预算编制的方针是什么？
预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制方针应包括：
（1）企业利润规划；
（2）生产经营方针；
（3）部门费用预算编制方针；
（4）投资与研究开发方针；
（5）资本运营方针；
（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。
4.简述预算考评应遵循的原则。
预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。考评应遵循以下原则：
①目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
②激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；③时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；
④例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；
⑤分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
5.分析新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？
新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立以下奖项：①经营者奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长。②效益奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工。③节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门；物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人。④改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。⑤以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。
预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的。
案例十 华资集团业绩评价体系
一、教学目的和要求：
通过本案例了解企业经营者业绩考核的相关知识，包括：１．《国有资本金效绩评价操作细则》的基本内容；2.业绩评价的意义及其在企业管理系统的定位；3.企业业绩评价系统的构成要素设计；4.重点理解和把握考评指标的经济意义及如何选择。
二、背景资料
（一）政策背景
为了提高国有企业效益，加强对国有企业的业绩考核和管理，财政部、经贸委、人事部和计委，在1999年6月1日颁布试行了《国有资本金效绩评价操作细则》。该操作细则以国有企业为业绩评价对象，重点关注国有资本金的保值增值能力。
（二）公司背景
中国华资集团从创立时起，就采用母子公司体制，不带有任何政府职能，实现了企业化经营。在资产经营和企业管理过程中，华资集团紧紧以产权关系为纽带，成立之初就已按照母子公司体制理顺了集团公司与各成员公司的人、财、物关系。积极推动建立现代企业制度，不断强化资产经营责任，以保证国有资产的保值与增值。华资集团所采取的资产经营考核方式，是由自身的产业特点所决定的。
华资集团是最早实行负债经营的大型企业集团。华资集团是一个以电力开发为中心，综合发展的跨行业、跨地区的大型企业集团。华资集团坚持“以电为主，综合发展”的经营方针有两大动机。首先是华资集团设立时就没有纳入国家计划分配体系，电力、煤炭、交通等华资开发项目拿不到国家计划内物资，只能自己开发或通过市场采购，因此华资发展了钢材、木材、水泥、化工等产业。为了提高资金效率，因此又发展了贸易、金融、综合利用、房地产、通讯等产业。电力是华资的主导产业，到1995年底，已投产装机容量2400万千瓦，当年发电量987亿千瓦时，均占全国电力的8％。1997年，华资集团非电力类产业合并资产总额186．3亿元，销售收入47．8亿元，分别占集团合并资产总额和销售收入的14．1％和21．8％。
在地区分布上，华资集团的产业项目分布在全国大部分省市，而集团公司及主要成员公司集中在北京，这在很大程度上增加了管理上的难度和复杂性。
华资集团内部的资产关系主要有三个层次：集团公司、成员公司和生产经营企业。第一层次的集团公司是华资集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员公司和各地实业公司起着专业化发展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。
华资集团资产经营考核制度经历了三个发展阶段，从“目标管理责任制度”到“全面资产经营承包”再到现在的“资产经营考核”实施阶段，经过这三个阶段的实践和探索，华资集团的资产经营考核制度主要注重三个方向的发展：
一是由注重实物量和绝对量指标的考核转向注重价值量和相对量指标的考核，使考核指标更加突出资产经营真实效益的比较；
二是考核标准从一户一率的计划值逐步转向各企业的平均值，减少考核双方的讨价还价，强调企业之间的统一标准；
三是由业务考核和管理考核逐步规范为出资人对所投资企业的资产经营责任考核，使企业集团的资产经营考核制度成为国有资产管理制度体系的重要组成部分。
三、业绩评价的主要内容及其方法
（一）企业业绩评价
也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
应注意三点：
1、实质上是上级对下级的考核或评估
2、考核的重点是业绩，即被考核者应该能控制或能完成的事项
3、考核的内容，不仅是财务方面，可能是以财务为主。
所以，既要用定量的指标，也要用定性的指标。因此，业绩评价与报表分析不是一件事。其主体、程序、目的均不同。
我们强调业绩评价及其结果→薪酬计划与实施或奖励制度提供基础；而报表分析则是为管理者作出投资决策和管理决策提供依据。
（二）企业业绩评价系统的构成
1、评价目标——主导目标是效绩，但有细微的差别。即同时还要考虑公司的长期战略、公司的形象等问题。
2、评价主体——即谁来评价。（财务报表分析的评价主体——投资者、债权人、客户）业绩评价却没有那么多的人，它只是公司内部的一种评估。如：股东大会对董事会、董事会对经理层、经理对员工。
3、评估对象——评估谁的问题。要分清是评估个人还是评估组织。如是评估车间还是评估工人，其使用的指标是不一样的，程序也有差别。
4、评估指标——即采用哪些指标来进行评估。指标的不同，其评估重点、内容、难度都不同。评估指标是评估目标的具体化，确定评估指标是整个评估工作的关键。如我们对售货员的评估——销售额、营业额、服务态度、服务质量；如银行对其职员的评估——在多长的时间内完成多少笔业务的结算。
5、评估标准——树立一个标杆，确立一个标准值，涉及行业标准、历史标准、理论标准。然后用这个标准去衡量。
6、评估报告——将评估过程，结果予以归纳总结。
在以上评估体系中，评价指标是关键，但不是全部。考核指标是评估和财务管理的重点。
（三）界定评价指标质量的标准 所以，要界定评价指标的质量如何，主要取决于以下八个方面：
1、定义明确——有些问题看起来清楚，但实际上却容易含糊。如利润，那么，是要营业利润呢？还是毛利？主营业务利润？税前利润？要说明清楚。
2、指标明晰——到底是哪一类指标，如说明要考核营运能力、偿债能力、管理能力，不能乱。
3、责任可控——即指标与我是相关的，我能够控制的。如对公司总部的管理费的分摊问题，对于分公司来讲就是不可控的，如果把这个问题作为考核内容，那么，指标的确立就是失败的。
4、结构恰当——财务指标与非财务指标、盈利能力与非盈利能力指标等要安排妥当，要突出重点。
如《国有资本金效绩评价指标体系》中把净资产报酬率放到了一个重要的位置上，权重很高，把辅助性指标摆在了后边，这就是结构问题。
5、取数便利——因为任何一个指标的测算和取得都要计入成本，要尽可能地简单化。如有一个人工作勤勤恳恳，是否勤恳，如何取数？没有办法，因为它不能量化。
6、过程公开——在这里建议取消“红包”性质，“红包”性质就是没有评估，是老板在进行暗箱操作。要提倡公开：一是制度公开，二是过程公开，让评与被评都清楚结论。
7、计算简明——目的是核算简化。
8、定量设计——我们要强调定量指标的重要性，如果涉及定性指标也尽量定量化。
只有突出了以上八个方面，才能作到指标体系科学、严密、有效。本案例设计的指标体系就有推广价值。如：
中国华资集团各公司资产运营考核指标表
电厂类企业
①利润总额
②发电量
③电厂归还贷款
④安全生产
非电公司
①利润总额
②净利润
③净资产收益率
④总资产报酬率
⑤归还集团公司贷款
⑥年末借贷余额
⑦上交利润
分公司（管电分支机构）
①电力部分：同电力类企业指标
②非电部分: 同非电力公司指标
以上指标有财务的也有非财务的；有定量的也有定性的，主要根据你的考核内容来确定。
例如：
净资产收益率＝（税后净利润／平均净资产）×100％
总资产报酬率＝（利润总额十利息支出）／平均资产总额× 100％
总资产报酬率与净利润的关系，净利润是从股东的权益来考虑的，总资产是从公司经营层来考虑的。二指标具有不同的功能。如企业有投资中心、利润中心、成本中心。那么，投资中心和利润中心就考核利润，而成本中心就不需考核利润。因此，大家要注意各种指标的功能。
需要解释的是，电力企业之所以不直接使用资产收益率指标，是因为电力项目目前尚不能在完全自主经营决策领域，与电价、电量政策有关，而且电力资产流动性极差，一个电厂一旦投资建设，其固定成本就确定下来了，主观经营努力只在于变动成本的控制。
（四）考核方法
财政部的文件是按行业的标杆来考核的，本案例则是打分或扣分。这是两种不同的方法。财政部需要严密的测算，需要有行业的标准，取数复杂，考核成本大。本公司运用的比较简捷的方法（打分或扣分），
把指标分为记分指标和扣分指标两类，经济效益指标为记分指标，设基本分100分，其中净资产收益率基本分为60分；总资产报酬率基本分为40分。
经营结果完成指标时得基本分，超过指标时加分，完不成指标时扣分。归还贷款、上交利润和重点工作为扣分指标，完成指标不扣分，完不成指标按比例扣分。
（五）考核结果与奖惩
本案例实行考核与奖惩相结合的办法，即：
华资实行岗位效益工资制度，年度资产经营考核结果调控当年效益业绩工资额，其中包括两项，即各公司全年效益业绩工资的发放额和各公司总经理全年效益业绩工资总额。
此挂钩很有力度。俗语说：心动才有行动。只要取得的报酬与付出的代价相符，才能起到鼓励的作用。目前，我国的这种挂钩做的还不够，还需要逐步加大力度。（如高薪养廉的问题，现在，一个公务员的工资仅有1500元左右。）
总之，业绩评价的一个很重要的问题，就是保证公司效益，实施过程监管，与考核结合起来。
四、案例讨论
1.从案例出发，评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。
业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。
2. 选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因，有何优劣？
净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基
