在制定预算期间，公司应如何对投资机会进行选择？这是商业领域中研究最为深入的几大课题之一。一些公司的内部经济专家和管理顾问对此进行了探讨，并提出了一系列量化的、以流程为导向的资源配置方案。然而，为什么仍有众多的高级管理层对预算流程失望至极，认为公司没能以更好的方式进行投资？
原因之一是：即使预算体系设计得再完善，仍有可能被个人的影响力所摧毁。有时，一个强势人物的提案甚至比建立在高度可信数据之上的、最客观准确的财务分析还要更有份量。实际上，在当今，"才华横溢"、"极具个人魅力"的经理人往往通过捏造事实、操纵或者引诱的手段，致使高级管理层同意对其业务领域进行投资，这种现象已经司空见惯---而实际上，如果按照客观数据进行决策，这些项目肯定要被木 仓毙。换句话说，在做资本预算时，如果隐瞒事实真相，那么做出的投资决策必定是不合理的。
心术不正的经理人破坏项目决策标准以获取所需资源，他们惯常采取的手段主要有五种：伪装者、魔术师、独行侠、空想家及劫机者。每一种类型都反映了组织或者个人的某种缺陷---例如，批判性思维的缺乏、雄心壮志与现实目标的错位、企业文化的分裂或激励因素不到位，等等。随着整个计划和预算流程的进展，在各种方案的角力当中，一个经理人同时运用多种手段的现象也并非罕见。
幸运的是，高级管理团队可以采取相应的措施，在预算会议上驱邪扶正，逐步确立正确的决策准则，从而更好地利用资本进行投资。
伪装者的哭穷
如果某位经理每次参加预算会议时，都带着一份低于其明知可实现目标的商业计划，他就是在有意地伪装。"伪装者"通常都会争辩说市场环境十分困难，公司即使在有追加投资和英明领导的情况下，也顶多只能实现轻微幅度的增长。当然，当这些经理实现并超过其预定目标时（这种情况屡见不鲜），通常都会自命为英雄。
北美有家成功的经纪公司，营业额达7亿美元，某业务部总裁就不愿认可首席执行官提出的收益增长目标。虽然该总裁认为公司业务有实现首席执行官所制定的目标的潜力，但是他不愿承担达不到目标的风险，害怕丧失其所在团队的分红。
因此，这位总裁非但没有向他的团队寻求如何实现目标的对策，反而坚持其业务无法实现预定目标；最终他争取到了一个较低的目标。年末，经纪业务部宣布了当年的收益增长率：刚好落在降低后的目标水平线之上。
后来，首席执行官在其绩效考评中指出：制定计划过程中，该总裁曾屡次试图掩盖事实，并在争论绩效目标上浪费不少时间；这是非常严重的问题，妨碍了首席执行官及其团队将时间用在最需要的地方---员工和客户身上。
刻意伪装不仅浪费时间，还导致了浪费精力的内部争论，更糟的是还让某些人获得超额报酬，因为靠仅实现较低水平的目标就可以拿到奖金。
魔术师的腾挪
有时，部门经理虽然了解不利情况，但没有把它们反映在预算数字中。他们可能已经听说某个大客户有意转向竞争对手，某个骨干经理准备辞职，或市场份额正开始下滑。但在预算期间，"魔术师"却文过饰非、掩盖事实，并将众人视线转移至经营中较为乐观的一面。
例如，欧洲某饮料公司经理所制定的核心业务计划被其同事发现有几处硬伤，这使得该经理惶恐不安。为了应付这种局面，她将众人注意力转移到了一个投机性的设想之上：为廉价零售商生产其自有品牌产品。这位名副其实的魔术师还进一步列举出该渠道的增长率和客户调查结果，来支持她的如下论点：这一举措将会极大地提高公司的收益水平。经过几个月的争论，高管层仍然处于无可救药的僵持状态，并因无法就新业务提案达成一致而倍感失望。同时，核心业务的绩效正在下滑。
预算流程不应耍任何把戏，但是经理们宁愿玩挪移大 法、转移他人视线，也不愿直面迎接针对其提案的合理挑战。如若再不回到现实，他们所遗忘的那些不便公开的细节将会再三重复出现，并可能导致灾难性的决策。
独行侠的自私
某些经理认为，他们自身的业务具有某种所谓的特性，无法服从于公司统一的预算惯例。他们会说，与竞争对手相比，他们可能规模更大或更小、更国际化或更本土化、高科技含量更高或更低。由于害怕受控于规范，"独行侠"常常阻碍会议的进程并且希望能够享受特殊待遇。他们的口头禅是，"话虽没错，可是这条原则对我们的业务并不适用。"他们要求为其制订不同的目标和绩效的标准，这不仅破坏了信任和团队精神，而且也为公司总体业务的绩效管理制造了麻烦。
某金融服务公司下属的一家拉美银行分行的经理大发雷霆，只因管理委员会要求其在分行范围内将营运成本削减百分之五。管理委员会提出此项要求旨在腾出资金，用以新业务投资。该分行经理以这项要求与银行战略不相符为由不赞成通过该项提议，并争辩说该分行处于发展中市场，与其他分行有所不同。他非但没有打开思路寻找对策，反而开始抨击那些提出和支持该项成本目标的经理人。其他的高管层则认为该经理目光狭隘，只盯着自己的分行，并企图获取非正当的特权。
独行侠总是宣称自己的部门应该获得"特殊照顾"，从而将相互猜疑的氛围在同级和上级间散布开来，同时也阻碍了高层团队通过成熟、合理的方式讨论关键性战略议题的能力。
空想家的大话
手里没有真实数据做支撑的经理们，通常喜欢夸大其词。"空想家"一而再、再而三地重复强调着，"突破性"的技术或服务能够对行业产生"革命性"影响、能够在相当长的时间里维持领先地位，云云。他们论证的核心内容通常如下："既然有如此众多的好处，那么即使这些好处现在尚无法量化---可能需要等待五到十年的时间，短期绩效暂时不尽如人意也是可以接受的。"
例如，某保险公司的业务发展总监提出了一项雄心勃勃的计划，该计划允许消费者直接向该公司购买人寿保险而无须经过保险代理。他的老板告诉这位总监，虽然该愿景非常诱人，然而整个计划实施所需的对相关技术平台、变革流程以及消费者培训等方面的巨额投资却令其望而却步。而实际上，该总监对近期和中期的绩效没有多少有力的证据，面对各种反驳，他只能又绕回到其愿景所带来的未来机遇上。最终结果是高管层陷入僵局，而通常空想家能够赢得其所需的资源---至少在前一至两年，直到高管层和股东们因该计划毫无建树而倍感挫折，从而对其愿景产生质疑，并最终导致该计划的流产。
公司的确需要梦想家，这没错。然而梦想家在憧憬未来之时必须脚踏实地，而不能漂浮于空中楼阁。他们所面临的挑战在于，如何找到一条可以将愿景与短期绩效二者完美结合的途径。
劫机者的威胁
有时经理们声称，如果能够获得足够的可用资本，他们就可以显著地、立竿见影地改善绩效。"劫机者"喜欢危言耸听："如果现在不大举投资的话，我们将会被驱逐出局。"他们认为，决策的障碍不是管理团队而是首席执行官，在他们看来，首席执行官理应孤注一掷地把公司押在他们的宏伟计划之上。
英国某互联网公司的执行总裁意欲将公司转变成为一家全方位的网页寄存服务提供商。这项激进提案要求公司在高风险市场上进行巨额投资，同时还需调用其他赢利业务单元正在使用的资源。尽管首席执行官尊重执行总裁的战略和财务眼光，但他不认为这是公司资本的最佳利用方案。然而，首席执行官并没有就备选方案进行广泛的讨论，反而被劫机者的最后通牒所俘获。 结果，公司投入了数亿英镑以支持执行总裁的增长计划。即使在市场证实困难比当初预想的要大得许多的情况下，公司仍在接下来的三年中继续为此计划注入资金。在此期间，公司其他增长计划的投资都被搁浅，使得公司暴露于单一投资的高风险之中。
与独行侠类似，劫机者也要求特殊待遇；而与空想家相似，他们也喜欢夸大其词。但是由于他们所寻求的公司投资所占的百分比相对较大，如若其计划达不到预定目标，他们对公司的未来所造成的潜在影响也是最为严重的。
四种应对之策
管理层要时刻准备好应对这些破坏性行为。虽然这需要长期的、艰辛的努力，高级管理层还是有办法在短期内减轻这些破坏性行为对公司投资造成的影响。而且采取措施必须当机立断，因为如若不被制止，已成为"小鬼"的经理人将继续我行我素。
开诚布公 在每次预算会议开始之前，以轻松幽默的口吻公开承认：扭曲事实以谋私利是人类的共性。这有助于缓解紧张气氛，使与会各方明确：投资审批的标准将不仅依赖于提案中的数据，同时还会考察这些数据的真实性和完整性。举例来说，即使某项提案拥有最高的内部回报率，但是如果投资委员会发现中间存在猫腻，这将破坏报告的可信度从而可能无法获得所需资金。
树立榜样 为经理人制定在提交预算申请报告时必须具备的行为和价值观准则。包括做出短、长期预期的能力、坦诚面对业务环境的能力、制定和实现弹性目标的能力等。这些技能的培养可作为公司培训计划的组成部分。在吉百利史威士公司（Cadbury Schweppes），有150名高层管理人员通过参与有关资源配置的模拟对话，掌握了成功所需的各种行为和能力。为支持这项培训计划，公司的首席执行官也亲身扮演起好环两种行为的经理人，从而让大家明确：如果不能达到所要求的标准，高层管理人员也有可能丢掉金饭碗。
积极应对 应时刻准备好主动应对预算会议上的各种破坏把戏。针对每一种类型的操纵行为，有责难式回应和理性回应的两种应对方式（参见副栏）。例如，当独行侠们要求对他们的预算应用一套完全不同的标准之时，应再次强调公司广为人知的决策标准。而当经理们进行伪装时，应指出这些伪装者们早已知晓的由上而下的各级目标。
同事施压 要求所有业务单元和总经理都出席关键业务评估会议，并且参与答疑。其他业务单元总经理凭借其一手经验所提出的问题，可能是高层管理人员从来没有想到过的。例如，一位曾经目睹某业务单元"魔术师"变过戏法的总经理，就可以将大家的注意力从该魔术师描绘的新市场绚烂夺目的光彩中转移开来，质问公司是否真的有相应组织资源在该新市场上参与竞争。
高级管理层应一手抓数据，一手抓经理人的心理，并实时准备对破坏行为做出回应。揭开破坏行为的面纱不仅使得预算会议变得更为有效，还为解决以下两大长期挑战奠定了基石：
●通过对高效的资本预算流程必需的能力和行为进行界定，高级管理人可以确立组织纪律，也为建立一种众人致力追求的、以绩效为导向的公司文化指明了具体的道路。
●通过将行为和价值观与战略和资本分配决策相联系，高级管理人能找到一条经实践检验的、可实现更高绩效的途径。最终，当实现绩效的手段和目的达成一致时，每个人都将成为赢家。
