大多数人都认为，执行和战略是截然不同的事情，由公司中不同层级的人们担任这两大项工作。实际中，我们听到更多的是“优秀的战略，因为执行不力，所以战略失败了。”有人反问了：“战略的目的就是要取得良好的成果，如果做不到这一点，还能说这个战略是优秀的吗？”问题到底咋哪里？“战略制定和实施或执行实际是彼此关联，并且同等重要”。
过去十年间，执行和战略是截然不同的两件事，这种观念深植于管理思维中。如果你用谷歌(Google)搜索一下“A mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed”（平庸战略如果执行有力、胜过执行不力的卓越战略）这句话，会得到超过42,600多条结果。这种观念源自何处，已经无从考证，但在网络泡沫破灭余波未了的2002年，现已成为摩根大通(JPMorgan Chase) CEO的杰米▪戴蒙(Jamie Dimon)称：“无论何时，我都宁愿要一流的执行和二流的战略，而不要出色的想法和平庸的管理。”同年，联合信号公司( AllicdSignal)前CEO拉里▪博西迪(Larry Bossidy)，在他和别人合著的畅销书《执行：如何完成任务的学问》( Execution: The Discipline of Getting Things Done)中也说道：“战略失败，最常见的原因就是执行不力。”
戴蒙和博西迪的观点是，执行是战略成功的关键。这种想法虽然流传共广，却是错误的。也正因为其广为流传，所以没有人质疑它的正确性。不妨假设你提出了—个理论，认为天体围绕地球运转。但是渐渐的，你发现这个理论并不能很好地预测恒星和行星的运动轨迹。这时，以下两种做法中，你觉得哪种更理性呢？一是对宇宙围绕地球运转的理论本身提出质疑，二是坚持原有理沦，同时不断提出更复杂、更费解和更不可能的说法来解释这种偏筹。如果依循戴蒙和博西迪的观点，而不是奥卡姆剃刀原则(Occam's razor)，你就会陷入许多不必要且无用的循环中。
不幸的是，人们在分析战略失败的原因时，尤其是在有咨询公司参与的情况下，通常就是陷入了这样的循环。事实上，戴蒙和博西迪的说法对于咨询公司而言可谓是天赐福音，因为无论咨询公司犯了什么错，都可以归咎于客户执行不力。他们可以堂而皇之地说：“如果你们失败，错不在我们提出的战略方案，而在于你们的执行。（为了帮助你们解决这个问题，我们建议再给你们做些变革管理的咨询项目）”
当然，请咨询公司来做项目，对绝大多数公司来说都起不到提高业绩的作用。我来给大家支一招吧——与其双倍下注，寄希望于盛行的理论发挥效力，还不如考虑一种简单的可能性，那就是这个理论其实是错误的。
让我们来思考一下战略卓越但执行不力这种说法。如果一个战略带来的结果并不理想，我们怎么能说这个战略是卓越的呢？给“卓越”下这么一个定义，可真是有些荒谬。战略的目的就是要取得良好的成果，如果做不到这一点，还能说这个战略是卓越的吗？还有其他什么领域，人们付出了努力，而结果一败涂地，但人们还称这件事是卓越的？一出“卓越”的百老汇音乐剧开演一周就收场了？一场“卓越”的竞选活动竟让对手获胜了？我们只要想一想就会明白，只有取得非凡结果的战略，才能真正称得上是卓越的战略。没能取得良好结果的战略，就是失败的战略。
在下文中我将说明，有人认为我们只能在平庸但执行有力的战略与卓越但执行不力的战略间二选一，这种想法是根本错误的。这种观念狭隘无益，会招致许多不良后果。不过，所幸如果我们换个角度看待战略与执行之间的对立问题，就能改变最终结果。
首先，让我们探讨一下，人们对战略普遍持有的观念可能带来的不良后果。
错误的比喻
人们普遍认为，战略属于高层管理者的职责，他们通常在外部顾问的协助下制定战略，然后交由组织内其他人去执行。我们常常用人体来比喻上述过程。大脑（即最高管理层）负责思考和抉择，身体（即组织）则按大脑的指令行事。每一个动作的成功完成都包含了两个不同的要素：大脑的构思和身体的执行。在构思阶段，大脑做出决断：“我要把叉子捡起来。”然后是执行阶段，手尽责地把叉了捡起来。手不做决策，只做动作。整个流程是单向的，从大脑这个构思者流向手这个执行者。因此，手是一个“无选择的执行者”( choiceless doer)。
把大脑和身体的关系以及它们之间实际的作用顺序如此简化，神经学家可能会颇有微词，但是用它描述人们普遍接受的组织战略模式却很恰当：战略就是做选择，执行就是做事情。
为了说得更具体一点，我们来看一家大型零售银行的例子。该行CEO和他的管理团队制定了一项客户战略，然后传达至各个分行，由分行的客服代表在日常工作中遵照执行。客服代表就是“无选择的执行者”。他们根据工作手册的规定接待顾客、处理业务、推广产品以及销售产品。至于做出各种决策的责任，则全部交给上级领导。一线员工根本不用做任何决策，只管做事。
我们再来看一段本人20世纪80年代初与一家大型零售银行的合作经历。当时，该行正在调整自己的战略，而我作为一名年轻的咨询顾问，主动请缨去观察出纳员的工作，以便更好地了解银行的运行情况。我的观察对象是某个分行的优秀出纳员玛丽。观察了几个星期后，我发现玛丽订接待顾客有着不同的方式。对某些顾客，她彬彬有礼，办事高效专业。对有些顾客，她花的时间更多一些，可能建议他们把支票账户里多余的钱转入收益较高的储蓄账户，或者向他们介绍银行新推出的服务项目。对另一些顾客，她会询问他们的子女、度假或健康情况，却极少谈到银行和金融服务。在这种闲话家常的非正式交流过程中，业务办理并没有被耽误，但所花的时间要多得多。总而言之，玛丽看起来有三种截然不同的顾客接待方式。
后来，我把玛丽请到一旁，询问她的接待方式。她解释说：“顾客可以分成三大类。第一类人不喜欢银行服务，他们来就是存个钱，转个账什么的，然后就走了。他们希望我态度要好，办事要快。如果我给他们提一些理财建议，他们会说‘那不是你的工作’。”
“第二类顾客无意拿我当朋友，但把我当成个人理财顾问，希望我能为他们打理他账户。”她打开一个抽屉，指着一排档案卡说，“对于这些顾客，我做了这些小卡片，把他们所有的账户信息都记录下来，这样就能给他们提供具体的建议，他们也希望我这样做。但我要是问起他们的孩子或髋部手术之类的事情，他们就会觉得我是在浪费他们的时间，甚至认为是干涉他们的生活。”
“最后，还有第三类顾客把来银行当做一项重要的社交活动，他们来这里的目的之一是看望自己喜欢的出纳员。你观察一下排队的人，会发现有些人情愿让后面的人先办业务，自己等着某个出纳员空出来。对于这类顾客，我一方面要给他们办理业务，同时还得和他们闲话家常。如果我不这么做，他们就会觉得这不是他们想要的社交活动，于是就会对我们的服务大失所望。”
玛丽的这番活激起了我的好奇心，于是我请她告诉我工作手册的哪一页介绍了这种颇具战略性的顾客分类方法以及差异化的服务模式。不料她的脸顿时变得煞白，因为工作手册里当然没有这些内容。她解释道：“那只是我自己的尝试，我想让顾客开心，所以就尽力这样做了。”
我接着追问道：“可是，对于中间那类顺客，你得自己做卡片，把账户信息综合在一起，其实这些工作本来可以设计成由银行系统做的。”（当然，银行系统最终确实这样做了，建立起复杂的客户信息电脑档案，与玛丽做的档案卡很相似）我继续说道：“坦率地讲，其他的出纳员和顾客都可以从你的这种做法中受益。你为什么不跟经理谈谈这三类顾客的事情，并建议采用不同的做法？”
玛丽有点受不了了。她突然不耐烦地回答道：“我为什么要那么做？我只是尽力做好自己分内的工作。管理层才不会对一个出纳员的话感兴趣。”
银行要求玛丽做一个“无选择的执行者“。她拿到的工作手册实质上只强调“交易就是一切——只要完成交易、待人友善就行”。但是，她的经验和洞察力告诉她不只是这样。她懂得银行的终极目标是让顾客开心，于是决定建立和实施自己的客户服务模式。为此，她必须拒绝“无选择的执行者”这个角色。她没有遵从出纳工作手册的规定提供低水平的服务，而是决定在自己的职权范围内做出自己的决策。我敢说，她决定做一些有战略意义的事情。
但是，玛丽同样很清楚自己人微言轻，无法影响高层的决策。她决定摒弃传统做法，但她的上司并没有。银行本来可以从她的战略洞察力中受益，却因故步自封而丧失机会。在我的职业生涯中，这样的事情屡见不鲜。很多情况下，高层最需要的就是有人和基层员工淡一淡，了解公司业务的实际情况，但是他们很少能认识到这一点。高层是无法自己获得这些信息的，因为在他们建立的管理模式中，员工深信没有人会对自己的想法感兴趣。
“无选择的执行者”困境
战略执行模式的失效并不是是仅仅出现在一线，而是在组织的各种层级都会出现。其实，管理者自己也受到外在制约——包括董事会、股东、监管机构以及其他许许多多对他们发号施令的人。从组织的最高层直到最低层，每个人都在受限和不确定的条件下做决策。一线员工每次面对客户的要求时，都必须决定如何来代表公司——这个决策直接关系到公司提出的基本价值主张。
所以，如果我们不能在公司内部划一条线，规定线上的层级负责制定战略，线下的层级负责执行，那么把战略与执行、制定与实施区分来来又有什么用呢？显然一点用也没有。这是一种完全没有意义的区分，对组织毫无帮助。事实上，这样的区隔对企业有百害而无一益。在有些情况下，员工在内心接受并固守这种无选择的执行者模式。他们会严格遵守制度，对于事物的判断非黑即白，因为公司制度就是这么要求的。员工认为上司希望他们怎么做，他们就会怎么做。员工不会考虑在公司战略大前提下选择对客户最佳的行动，而只是刻板地执行公司具体规定。这就制约了员工的决策，使他们变得很官僚。任何一个顾客，如果听过“对不起，我无能为力，这是公司的规定”这样的，或行打电话给海外服务呼叫中心，却听到那个远在天边的客服代表照本宣科地念着与解决问题毫不相关的稿子，都知道和一个处于“无选择的执行”模式下的官僚打交道是多么痛苦。
而在另外一种情况下，员工则很快就懂得了游戏规则，并机械地服从这些规则。他们不再抱任何幻想，和公司感觉十分疏离。同时，管理者为僵化的战略执行模式所蒙蔽，只知道做出高度抽象的决策，井认为剩下的事情不过就是简单的执行。他们没有认识到，高层做出的决策会自上而下地给各级下属带来一连串的艰难决策。如果基层员工做出合理的决策并取得出色的结果，功劳会算在高管的头上（而他们通常也会主动去占据这份功劳），因为高管制定了出色的战略。而如果结果不佳（不论是因为管理层还是员工做出了错误决策，或是双方皆错），结论几乎总是归咎于执行不当。员工参与的是一个必输的游戏：赢了没什么功劳，输了则要承担责任。这种困境让员工觉得无助，而不是觉得对成功负有共同的责任。最终，员工不可避免地决定按时打卡上下班就好，不必思考如何把事情做得更好，让公司和客户受益。
这形成了一个恶性循环。心感疏离的员工甚至不愿和高层分享客户资料，以致高管不能从公司外部获取决策所需的数据，通常的办法是聘请外部咨询顾问。如此做出的决策会让一线员工觉得费解，也无法让他们信服，因为决策所用的数据来自组织外部。于是，员工们会觉得与公司更加疏离，像职场漫画人物呆伯特(Dilbert)所说的，更加认为自己是在为一群白痴工作。高管怪罪一线员工，一线员工指责管理者，最后所有人都变得很好斗。管理者单方面制定执行规则和工作方法，在一线员工看来武断且片面；而一线员工也会违背战略的精神，并且扣下有助于决策的数据。
在这样一个冷漠、以自我为中心的世界里，组织各个层级之间的关系毫无进展，甚至彼此愈发不信任。人们想的只是体系内的其他人对自已的成功有什么影响，而不去想自己对解决问题能有什么贡献。最后，领导层往往制定出更加复杂的战略和更加严格的实施计划，承担了太多的成败责任，而中层管理者则冷眼旁观，感觉自己使不上力，进而退居一旁逃避责任。这就是当下流行的战略-执行模必然付出的代价。
决策瀑布
要解决战略失败问题，我们必须抛弃大脑-身体这个比喻，而应该把公司看成一条奔腾的河流，层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。每一道急流就是公司需要做出决策的地方，而上游的每—个决策会影响到紧接着的下游决策。公司最高层针对长期的大额投资做出较为抽象的总体决策，而接近基层的员工则做出更加具体的日常决策，直接影响到客户服务和客户满意度。
CEO做出的决策可能非常宽泛，如：“我们应该从事什么业务？”CEO要在董事会、投资者、公司历史、资源等制约条件下，进行广泛的征询和思考，然后做出决策。
比如说，CEO决定对美国零售银行业务进行大笔投资。这时候，该业务单元的总裁可能会问：“我们该怎么在美国的零售银行业务上取得成功？”她的决策问题仍然很宽泛和抽象，但显然受到了上级决策的制约。最终她决定，零售银行业务要靠优质的客户服务来取胜。再这个决策的指导下，组织内将形成更多的决策。负责分行运营的执行副总裁可能会问：“要提供持续的优质客户服务，我们必须培养哪些服务能力？”如果这个问题的答案包括让顾客在办理业务感到轻松自在，分行行长可能会问：“这样的活，我们在招聘和培圳客服代表以及排班方面应该怎么做呢？”而每个柜台的客服代表则要问：“这一切对眼前这个顾客意味着什么？”
在大公司里,这样自上而下的决策瀑会有很多级。在上面的银行例子里，在执行副总裁和分行行长之间可能还有区域经理和地区经理。随着瀑布的级数增多，它的结构和运行规则愈发重要。要想让决策流程发挥最大效力，每个决策必须和其他决策紧密无缝地整合在一起。这种模式鼓励员工在上级决策的范围内做出深思熟虑的决策。这种做法背后的信念是，授权给员工，让他们在自己的职责范围内做出决策，这能够带来更好的业绩，让客户更开心，员工满意。
诚然，决策瀑布模式(choice-cascade model)，远不如战略--执行模式应用广泛，但世界上一些最成功的公司实际上已在运用了。以全球领先的高端连锁酒店四季酒店(Four Seasons Hotels and Resorts)为例。在公司成立之初，董事长兼CEO伊萨多．夏普(Isadore Sharp)就决定自己的酒店不提供奉承式的服务和富丽堂皇的装修，而要给奢华一种全新的定义。他说，他决定“把奢华定义为服务，一种支持体系，让客人感觉是在自己的家里或办公事里”。
当然，问题在于如何让每级员工做出的决策都能实现这一目标。传统上，酒店员工酬低，而且被认为干不长，可以随意替换。大多数连锁酒店都把员工当做“无选择的执行者”，明确告诉他们做什么、何时做、如何做，然后像老鹰一样监视他们。如果选择这个模式，伊萨多．夏普的愿景肯定会落空。他需要每个员工，从客房服务员、侍者、前台到酒店经理，都能做出必要的决策，为客人建立一个舒适、热情的支持体系。为建立这样一个支持体系编写一本按图索骥的说明手册，显然是不可能的。于是，夏普营造了一个简单易懂的环境，让员工可以自己做出合理的决策。在四季酒店，每个员工的目标是“希望别人怎么对待我，我就怎么对待人，不论对方是合作伙伴、客人、同事或任何人，皆是如此”。
像我们大多数人一样，夏普在童年就知道这条黄金法则，而它也成为四季酒店用于协调各级决策的强大工具。如果有客人投诉，每个员工都有权用自己认为最合理的方式来解决问题，以希望别人对待自己的方式对客人表示关切。夏普本人也说到做到，身体力行，用希望员工对待白己的方式以及员工对待客人的方式来对待员工。他就是这样做的。他说，他会“像对待客人投诉一样对待员工投诉，在升级酒店设施时也必定改善员工设施，不允许在自助餐和停车场划分等级，向员工放职权并鼓励自我管理，设立高绩效标准并落实责任，还有最重要的是坚持我们的信条：建立信任”。
简而言之，他鼓励员工做出自己的决策。而这样做的结果是卓著的。自《财富》杂志“100家最适宜工作的公司”排行傍出炉以来，年年入选的公司只有13家，四季酒店便是其中之一。它还在全球性市场调查公司J.D．Power and Associates的年度“客户满意度指标”中名列同类酒店之首，并且屡获旅游杂志 Conde Nast Traveler的“读者首选奖”。当然，没有领导的鼓励，这样的授权就不可能实现。夏普等领导者努力创造一种环境，让决策瀑布中的下游员工理解上游的决策及其理由。高管还必须做好准备，参加（不是主导）下游各个层级的决策讨论。如果领导者让下属明白，下游决策的结果不仅会影响他们自己，也会影响他们决策时所依据的上游决策，这种做法就会更加可信（参见副栏“帮助做出更好的决策”）。
建立良性战略循环
决策瀑布模式具有一个内在的正强化环路。它重视下游决策并鼓励反馈，因此员工能够将信息传回上游，从而丰富了上游决策者的知识基础，使组织内每一个人都能做出更好的决策。这样一来，员工不仅是组织的大脑，也是组织的四肢。他们既是决策者，也是执行者。员工觉得自己得到了授权，而整个组织因此获益。
这并不是什么新思想。一些进步的管理学家讨论员工授权已有数十年了，但是这也引出了一个重要问题：既然一直在谈论员工授权，为什么还有那么多人认为执行者才是关键？一个可能的答案是，那些人所在的公司在员工授权方面做得很糟糕。不过，如果这是唯一的问题，那么只要加大授权力度，一切就会迎刃而解（换句话说，仍坚持旧理论，只是更严格地运用）。但事实上，那并不是真正的授权，而只是公司高层试图向员工“兜售”自己的想法。他们在制定战略时，会征求变革管理咨询顾问的意见，看看有什么办法能让员工接受。
他们会举行各种研讨会和报告会，说服员工热忱接受他们制定的战略，然后充当“无选择的执行者”，机械地加以执行。管理层一心只想得到员工的支持，却不会问自己：“如果我是接受的一方，会怎么想呢？”如果他们真这样思考了，很可能就会认识到，这种做法是令人憎恶的。它违背了四季酒店的黄金=法则。员工不喜欢这种“兜售”方式，因为它人为地割裂了战略与执行。管理高层只是希望员工安静地坐在那里，似乎很喜欢被当成“无选择的执行者”，可是员工知道，这个“卓越”的战略以及后面的支持过程要想成功，他们就不能只担当这一角色上游的理论以及据此做出的决策总会制约下游的决策过程。如果一个上游理论把公司划分为决策者和只做不决策者两类，授权就变得有名无实。
现在，该是重新审视并改变上游理论的时候了。企业界也许深信更好的执行才能通向成功，但事实上采用一种更恰当的比喻可能帮助会更大。只有那样，基层员工才能免受“兜售”行为的祸害，授权给员工的承诺才能真正实现。
副栏
被忽视的警告
大多数管理者一直都认为战略与执行是截然分开的，因此根本不会怀疑战略一执行模式正确与否。战略与执行是相互联系的，这并不是什么新的观念，但是我们显然没有认真倾听伟大的管理学家肯尼思.安德鲁 斯( Kenneth Andrews)的话。他在1971年出版的《公司战略的概念》(The Concept of Corporate Strategy) -书中，对战略制定和执行做了区分：
“公司战略包括同等重要的两个方面，它们实际是彼此关联的，但我们在研究这个概念时对它们做了适度的区分。这两个方面就是制定和实施。”
尽管他警告说，战略制定和实施或执行“实际是彼此关联的”，并且“同等重要”，但40年后，战略一执行理论被人为地割裂开了。对于当前这种模式，必须立刻深入探究其背后扭曲的逻辑，否则我们几乎必败无疑。
帮助做出更好的决策
在战略一执行模式中，领导者定下战略，然后要求下属机械地服从。而在决策瀑布模式中．高层授权给员工，让他们根据具体的情况做出最合理的判断。不过，为了有效推动决策，上游决策者必须为下游决策者设定有助于决策的最佳环境。无论在哪个层级，决策者都可以采取以下四种具体的方法帮助下属做出更好的决策。
1．解释已做出的抉择及其理由。
我们经常错误地认为，既然我们自己清楚决策的理由，别人也一定清楚。实际上，我们必须解释清楚我们所做的抉择及其背后的理由和假设，同时允许下游员工提出问题。只有直接下属理解了抉择及背后的道理之后，他们才会觉得自己得到了授权，而不是人为地受到了制约。
2．明确指出下游的下一个抉择。
我们必须清楚地阐明下一个抉择是什么，并参与下游的讨论，确保整个过程由上下级通力合作来完成。上游必须为下游提供指导和信息．而不是让下游盲目做出决策。
3．必要时协助下游做出抉择。
上司的职责之一，是在下属需要时协助他们做出抉择。至于帮到什么程度则视情况而定，但领导者应该表达提供协助的真诚意愿。
4．根据下游反馈修正自己的抉择。
在下游决策形成并取得结果之前．我们无法知道自己的某个抉择是否合理。因此，上司必须让大家知道，他做出的决策是可以重新思考和评估的。
层级制度破坏战略执行
今年3月，我们对《哈佛商业评论》英文版的顾问委员会( HBR Advisory Council)成员做了一项有关公司战略和执行状况的调查。该委员会是一个由读者代表组成的群体，我们会定期向他们征询意见。这次，我们提出了如下几个问题：你认为你们公司的战略制定得如何？哪些因素阻碍了战略的执行？经济衰退对企业业绩有何影响？等等。共有l,075名受访者做出了回复。通过对回复内容进行研究，我们得出了四点重要结论。首先，受访者认为，战略执行的最大挑战是让一线人员了解战略的意义。第二，很多人甚至不知道自己公司的战略是什么。第三，战略主要仍由高层管理者制定。第四，参与制定战略的人往往最有可能认同战略。这些发现表明，领导者们在制定战略时应该更多地考虑“从下至上”的方式，并且要更加清晰明确地将公司努力追寻的目标传达到各个层级。
弥合鸿沟
不少人认为，公司在战略的制定和执行方面存在着明显差距，《哈佛商业评论》英文版所做的读者调查也支持了这一观点。比如，59%的受访者承认一条无形的线隔开了战略思考者和战略行动者，另外，只有三分之一的人认为，每个人都应该参与战略制定。
尽管目前这一问题相当普遍，但仍有72%的受访者认为战略执行的第一要务是，清楚明确地将战略表达出来．这一点并不令人意外。可问题是，再具体的战略原则也不可能涵盖所有可能出现的战略情况。
举个例子。我新近搬入了一套配备有高档家用电器的公寓。但问题是这些电器操作起来都有一些问题。修理人员有些不知所措，因为客服条款里并不包含这些维修项目。于是他们便自作主张，发明了自己的应对战略——结果导致他们的公司在客户心目中留下了傲慢而自以为是的形象。
公司该怎样避免各级人员做出这种意想不到的破坏性行为呢？这就需要你认识到，每个人都应该是战略的制定者，你要帮助每个员工深入理解公司的信条，并授权给每个人，以便他们对客户的具体情况进行具体分析，从而提出恰当的解决方案。
