选人与吸引人才
共享中心最大的成本就是人，最大的资源也是人，在朱总的眼里，人才是非常重要的。K 公司共享服务中心的人既来自外部招募，又来自内部调整与培养，相比较其他常见的要求以外，朱总有她自己的特点：
招募标准：K 公司共享服务中心内部分工很细，所以朱总首先在招聘时就会招有具体相关经验的人，其次具有服务性经验，具有服务意识的人员为佳，第三优先考虑著名服务、咨询机构人员。第四，专人专岗位，这是为了避免精力影响，不建议其他岗位尤其是管理岗位的兼任。例如原来是在德勤、普华，本来就是专业做这个领域的工作，只不过原来面对的是广大外部客户，现在是对集团内部的客户。这类人员接触新政策的渠道较多，与专业服务商的接触较多，跟税务局关系较好，开展工作就会比较顺畅。在这种情况下，聘用这样的人才在共享服务中心专注于某一项工作，相比较原来的工作环境就能更全心地投入，包括从业务单元获取信息也好，传达政策也好，远比让工厂财务经理身兼数职要好很多。
用学习与收获吸引人才
朱总所在的共享服务中心是亚太区的共享服务中心，相比较一般的共享服务中心，这是她认为吸引人才的优势之一。在这里，能够进一步开拓眼界，可以看到多种不同类型的财务处理方式，与多个国家和地区的人打交道，个人的知识可以在非常广阔的范围产生效益，
从某种程度比较吸引人才进来。其次是服务中心职能较多，内部轮岗的机会较多，相较其他共享服务中心、外资公司、专业财务岗位能够学习更多内容，对人才也是一种吸引。第三在共享服务中心里专人专岗，能够有足够的精力深入并更好地产生工作效果。以税务共享为例，共享税务类似于在共享中心搭建一个税务专家的平台，由这些专家来负责相关区域、相关领域的税务政策。K 公司亚太区一共有5 位同事负责税务共享，人员的素质和效率都很高。这个税务的服务模式有点类似外面的税务事务所，事务所里一个客户经理可能要对很多很多客户，共享服务中心类似这样的模式，只是作为长期的专业在企业内部服务，对企业了解更深，所以对于原来这些税务机构、咨询机构高强度、大范围的工作方式，这里相较更集中，专注，无须重新了解客户，因为客户主要是企业内部客户。
内部培养
首先K 公司内部有交流和学习的网络，有定期的培训，整个亚太区的财务人员每年有一次亚太区的财务会议，这样的目的为了让平时多以电话、电脑联系的多方，通过这样的方式每年大家见一次面会有利于沟通与了解。其次K 公司共享服务中心内部会做很多跨职能知识分享，每一个职能里能手级的人物会定期做一些分享，例如讲座，同时欢迎其他职能同事旁听。因为外资公司通常分工很细，这样一方面让员工在分工很细的公司可以看到其他领域，扩展视野，另外也让他知道自己对哪些工作感兴趣，可以去申请一些轮岗的机会，对未来的职业规划以及工作方向确定比较有利。第三，提供内部转换岗位职能的机会。对于内部服务的客户可以通过轮岗最后选择至财务共享中心工作。继续以税务共享为例，这部分服务人员有一部分人是从外部招进来的税务专业，也有同事是从内部提升上来，通过内部轮岗的方式，只要有意愿结合自身的努力以及学习，K 公司愿意给这样的机会，比如一位工厂的财务经理，他有意愿朝税务这个专业方向去发展，通过轮岗发现能够胜任，就非常欢迎他加入共享服务中心的团队来。
共享服务中心的考核
关于K 公司共享服务中心的管理，总要求是效率提升、加强控制。成本控制是共享服务中心一个主要的目标，但是往往短期看不到，长期来讲企业成本肯定是下降的，其中当然包括人工成本，尤其是共享服务中心的人员成本本身就是主要的成本。对于朱总来说，控制人力成本的方法是人员人数增长的趋势与业务增长趋势相同，但人数增长是低于业务增长的，如果总体业务增长是10%，共享服务中心人数增长不会超过5%，一直是维持较低的增长。
对于共享中心人员的考核必然涉及到量化，往往有些工作很难量化。朱总的方式是客观的以系统里的数据为准，所以要做好系统数据的合理性和准确性。因为这些数据一方面作为对员工的考核，一方面也是共享服务中心对内部客户收取费用的标准。通过系统给出工作
量的相关报告，每个人员处理的工作量都有记录。在设计系统标准时，必须要考虑到每个国家、上下游供应商的习惯与要求。以发票处理为例，不同国家处理一张单据的时间不同，检查项可能不一样，供应商开票习惯可能不一样，中国常见是将很多项目统一在一张发票内，国外可能是一个项目就开一张发票。共享服务中心根据这些特点的不同做一些相应的平衡。对于税务筹划等岗位是没法简单当下去按业务量量化的，朱总的建议是可以结合工作产生的效益等去考量。
