共享中心的顺畅运营是一个复杂的工程，一方面很多规则和标准需要建立，另一方面又要根据业务部门需求、执行和推动情况不断沟通结果来调整进程、流程甚至标准，可以说是一个动态并逐步完善的过程。
共享服务协议的制定
对于共享服务中心来说，其定位应当是企业集团内的一个相对独立的支持部门，它利用自身高度集中化、效率化的优势，帮助各业务单元更高效地完成一些工作。因此，对于共享服务中心来说，业务单元就是它的客户，内部客户。既然是客户和服务提供者之间的关系，就应该有相应服务标准的要求和回报的要求，这就是常说的服务水平协议（service level agreement ）。
服务水平协议对于所有涉及的部门都要签署，主要涉及两个方面：一方面是服务标准。主要是及时性要求，如收到一张发票后，48 小时内必须要录入到系统里；还有准确性要求，比如准确率要达到百分比。将要求转化为财务共享中心要提供支持内容的标准，并以文字形式固定下来，作为未来考评共享服务中心和内部结算的依据。另一方面是结算标准，对内部也可以说是费用的分摊标准。
服务要求与标准：服务既然约定就一定要做到，所以制定标准时要考虑全面，建议根据共享服务中心人员能力情况以及可提供服务内容考虑，不要承诺当下服务中心做不到的事情。比如发票的处理，要考虑到发票量的波动，会出现一天收到大量发票的可能；不同国家间的时差、节假日安排的差异等，这些细节都需要考虑，作为共享服务协议标准的约定参考，这也是共享服务协议制定的一个挑战，在这个过程中应该多听取内部客户的意见。
内部结算：
在结算方面，K 公司基本上是按照实际成本，除以实际工作量，这些成本包括人员的工资、设备、电脑、打印机、电话费、水电、房租等等。因为是内部结算，相关收费标准制定不是为了赚钱，而是以合理的费用分摊为目的，但同样要考虑到内部客户是不是能够接受这个服务和价格。所以制定这个内部结算标准时会做一些对内和对外的数据参考和对照。内部的可比较一下价格调整前后对业务部门的成本到底有多大影响，是否在合理范围内增加，是不是因为控制加强而增加了成本等。目前外部提供财务共享的机构、流程外包的公司较多，不少企业内部已建立内部的共享中心，可将内部结算价格与这些服务的价格对比，对比做好地方及差距分析。可通过聘请外部公司做市场调查的方式制定统一的内部结算标准，然后各地服务中心按此标杆看齐。
高价值流程共享服务
相比较最基本的付款业务而言，信用、税务、资金等高价值流程共享服务往往会有更高的要求，也需要花费更多的精力。K 公司信用管理共享的特点有：
1、信用测评原则统一，集中控制风向又能推广好的经验。K 公司有一套比较成熟的办法去审评客户的信用度，而通过共享服务中心集中起来的好处，就是保证每个业务部对用户的测评都是用同样的原则。K 公司的财务政策相对比较谨慎，通过把各个客户部的信用控制都集中到一个平台上来，能够很好地控制其中的风险，同时也能够把原来一些做得比较好的业务部的经验去推广。
2、外部补充，完善信用管理共享系统。因为不同业务部发展的成熟度是不同的，有时候需要用外面的信息，比如信用评估公司的服务，将这些外部额外内容补充、整合在系统里面。
3、独立于业务，判断更客观。信用业务共享另外的好处就是可以更独立，因为不用汇报给业务部门的总经理，从信用控制的角度可独立判断，不受业务发展的压力，所做的信用判断才更客观。
4、定期评估，联合研究。K 公司每年会对已有的信用政策去评估，当市场有较大变化时会进行单独评估。在评估过程中，会搜集各个国家宏观、政治、经济的数据，对于跨境导致信用的风险等，同时联合多个部门共同来研究信用政策。“ 很多人说税务区域差异大，不适合共享，我的观点不一样”，朱朝辉说，“虽然交易型的业务强调标准化，但税务和资金这两个职能是最需要宏观的视野的，很多转移定价的安排、税务的筹划，都是要有一个宏观层面去做，所以共享的意义其实更大”。K 公司的税务共享服务工作主要分成两块。首先是日常的流转税，当税务政策更新时，比如“营改增”执行前，一个专门的团队有这些全面的知识，就可以把这些知识通过税务共享服务传播到每一个工厂，能够发挥规模效应。其次是宏观的税务筹划类，不需要每个工厂去考虑，更多的是集团、总部层面去考虑的事情，就可以在共享中心由税务专家独立完成。这两方面结合的好处，一个是高度集约，一个是宏观视野，会给企业带来很大的益处。
充分沟通
财务共享服务中心作为集团内一个服务型机构，离不开和各个客户，即业务部门的沟通与支持。作为共享中心是有专业知识和成本优势的，但是每个地区、业务、内部客户的特点不尽相同，就会有不同的接受程度和自我需求。有的业务部门认可或者不介意这样财务服务模式；也有业务部门认为财务共享中心不了解业务，不了解竞争环境，财务共享服务中心不能只看业务数据评估，要求共享服务中心的管理者在共享中心发展时就一直关注收集这些不同的意见、反馈然后提升自己以及团队，作为共享中心的工作人员既要有通用的知识，又要不断去了解新的领域，甚至是一些当地文化的影响。比如每年客户信用政策的梳理，是一个耗费精力的工作，也牵扯到内部客户的实际利益，需要合理的进行规划和安排，在这个过程中间
需要和业务部门有较多沟通，K 公司就把这项工作分配在12 个月里，对于重点内部客户、销售增长特别快的领域，会优先沟通、沟通频次较多，对于比较成熟的市场可以按部就班地去处理。因为沟通较多，当业务部门与外部客户沟通时，共享服务中心人员与业务部门能有一个较好的配合，比如业务部门在介绍公司的产品、客户谈判时可充当好人的角色，当谈到信用政策时可以把信用部门作为挡箭牌，这样业务部门既不用得罪客户，也可以把公司风险有效降低。
共享中心应当保持基本的独立性，在此基础上要多和业务部门沟通，去维护这个关系。“我总是开玩笑，说我是财务里面的销售，要像销售人员跟客户建立感情一样”，共享服务中心经常会搜集业务部门的需求，也会思考如何让共享中心的数据更有价值。对于共享服务而言，不仅是财务的共享，HR、IT、采购部都可以共享。共享的部门越多，共享中心之间的分享就越多，其价值也越大。
