长年从事《全面预算管理与控制》的培训，发现国内的企业尽管也开始了预算管理，但是实施中往往存在很多的问题，最终导致预算流于形式，或以失败告终。本文的作者对比了中美两国企业的预算管理状况，较系统地分析了两者的差距和目前国内企业预算管理中存在的主要问题，并就此给国内的企业在预算管理方面提供了一些建议，大家不妨借鉴一下。
全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。笔者根据多年开展全面预算管理的经验教训，通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验，分析两国企业在文化、体制、机制及管理思想等方面反映出的差异，试图找到中国企业全面预算管理的症结所在，并据此为这种先进管理思想在中国的应用提出几点建议和心得，供大家参考。
中美两国企业的全面预算管理的差距，主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。
首先，由于管理体制不同，美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有EVA(经济增加值)、EPS(每股收益)、股票价格等等。而国内企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。
例如，朗讯公司的销售收入从三年前的60亿美元降至现在的10亿美元左右，充分体现了美国企业预算目标的“单一化”，就是股东权益的增值，或者说是每股收益和股票价格，而不是规模与利润兼顾。再如，RR DONLLEY 公司(美国最大印刷公司)的做法更具代表性，当企业收益指标下滑，达不到资本市场期望时，公司将视情况采取以下措施：缩减费用开支(停止出差)、减少投资规模、裁员(先裁中层管理人员，然后是基层员工和高管人员)、关闭亏损企业和项目等。
其次，同样由于管理体制原因，国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守，而美国企业为争取获得更多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。
第三，预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，而美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。
第四，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。
为什么要实行全面预算管理
在推行全面预算管理过程中，许多企业提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来什么好处?集团实行全面预算管理的目的到底是会么?……从总体上讲全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。通过对美国及国内企业的研究发现，预算管理通常有以下具体目的：① 控制企业关键经营指标(国内：收入、利润;美国：EPS)。预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对企业生产经营的全过程控制。② 降低成本。通过预算管理，目标成本的思想自然引入成本控制环节，实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。③ 实现资金集中管理。通过预算管理可以实现集团的资金集中，将银行利润留在集团内部。④ 为资产重组提供基础和手段(集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等)。
如何制定预算目标
集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，具体有以下两方面表现：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难;二是由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，即有的企业指标订得过高，有的又太低。预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。
制定合理预算目标的关键因素。
(1)预算目标的制定要依托企业战略(包括集团与企业两个层面)
美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。
(2)企业要建立战略研究机制
美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由CHIEF ECONOMIST(首席经济学家)负责组织内外部研究力量，作为董事会的智囊，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
(3)企业要建立“可承受的业务构架”(Affordable Business Structure)
企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。
(4)“杠杆法”的广泛使用
美国大企业的董事会在制定预算目标和审查预算时，通常使用“杠杆法”，即参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。美国企业采用此种方法的原因有二：一是保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力;二是解决董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算目标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。
(5)资源分配要以预算目标为依据
许多美国企业在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，原来在美国，预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足。
(6)集团公司审批预算目标的观念要走出误区
由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变：一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是，预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。二是管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标定低了没关系，只要集团的整体战略目标得以实现，企业的经营没有超过出资人可以接受和容忍的范围，集团作为预算管理者应该给企业一定的自主空间，以调动经营者的潜力和积极性。
如何提高销售预算的准确性
销售预算是全面预算的起点，企业对销售预测不准，就会导致整个预算失真，预算难以成为企业日常生产经营活动的标准和目标，企业对编制和执行预算失去信心，进而认为企业无法实行预算管理。
编好销售预算的关键因素。
(1)转变企业观念是编好销售预算的前提
销售预算编不准，实际上反映了企业销售管理职能的弱化或缺失，反映了企业领导层对市场缺乏科学系统的分析和判断，面对变化多端的市场缺乏敏锐的判断力和果断的决策能力。换言之，企业整体决策水平不高是导致销售预测不准的主要原因，由此可以看出，预算管理是整个企业参与的管理，而并非财务部门一家的事情，在销售预算这个环节起关键作用的是企业销售管理部门和企业决策层，财务人员在决策过程中只起到辅助支持作用。只有销售管理职能完善了，企业决策层的决策水平提高了，企业才能真正把握住市场。
(2)加强销售管理职能，是编好销售预算的关键。通过朗讯公司编制销售预算的经验发现，美国大企业在编制销售预算中起主导作用的不是计划、销售或是财务部门，而是独立设置的销售管理部门。销售管理的主要职责包括，批准合同、制定价格、确定信用政策、销售预测、编制销售预算等等。这种通过加强销售管理工作，采用先进分析方法，结合企业战略目标得出的销售预测数据更加令人信服，从长期看准确率较高。
预算管理作为企业内部控制的主要手段和工具，在企业管理中起到牵头和抓总作用，集团总部应对子公司严密的集权控制。预算的刚性是预算管理的灵魂，预算目标下达后，主要预算指标就不能再调整，即使调整也只能向上调整。当然，也有分权管理的模式(例如GE)，将目标制定和调整的权利下放企业经营者，设计的初衷是最大限度地发挥经营者潜力，调动员工的积极性，达到“无为而治”的最高管理境界。这种管理模式的成功有两个前提：一是集团拥有发达的ERP信息系统;二是企业具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念的认同程度很高。个人以为，美国企业中实行集权管理的成功企业更值得国内集团企业借鉴。
通过学习美国企业先进的全面预算管理经验，笔者对国内集团企业的全面预算管理提出如下建议：
一、建立法人治理结构，从集团和企业两个层面实现观念转变，培育企业文化，为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。
二、加强集团和企业两个层面的战略研究，只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。
三、增强全面预算工作的目的性，鼓励企业建立个性化的全面预算管理模式，全面预算管理在不同时期对不同企业的侧重点应有所不同，这样才能突出集团在不同阶段的战略意图，才能更加符合不同企业的实际需要，有针对性地解决问题。
四、加强企业预算管理基础工作，制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。
五、加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。
六、尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，短期激励与长期激励相结合，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。
