财务共享服务业务诞生于20 世纪90 年代后期，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的财务业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为财务共享服务中心（FSSC）。大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心的管理模式，尤其是海外项目多的企业，使海外业务单元能够共享专业化和标准化的服务，减轻海外派驻人员的财务管理负担，降低风险，进而有效提升海外财务管理水平。目前，全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务管理模式，90%的跨国公司正在实施财务共享服务。
一、财务共享服务中心优势
FSSC 业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等基础性工作的处理。FSSC 的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、效率提高及成本降低等。具体表现在以下几个方面：
1. 整合能力。基础财务业务统一由FSSC 专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，公司财务管理人员可以将精力集中于经营分析和战略规划工作中去。同时，FSSC 能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑。
2. 加强监控。各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策与基层单位意愿发生冲突时，财会人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC 直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到各个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财会人员，而是经过封装的财务共享服务中心分配的单据，串通舞弊的
可能性被大大降低。
3. 控制成本和提高效率。FSSC 能够集中高效地处理业务，在公司规模不断扩大、财务业务量不断增加的情况下，财会人员规模能够维持相对稳定。公司在新的地区建立子公司或收购其他公司时，FSSC 能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中处理业务还能减少审计成本，节省培训费用等。
4. 提高会计信息质量。FSSC 人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC 严格遵守企业会计准则和公司财务规定，能够提高公司会计信息披露的准确性和及时性。
二、荷兰皇家壳牌集团和花旗集团FSSC具体模式
荷兰皇家壳牌集团是世界著名的大型跨国石油公司，在世界100多个国家和地区拥有2 000 多个子公司，现有员工10 多万人，从1992 年开始采用FSSC模式管理海外财务业务。其分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立FSSC，统一提供财务服务与监管。该集团将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计，建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告，全球统一的报销流程以及全球统一的资金支付审核流程，各中心各司其职，功能尽量不重叠，中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立，财务审批流程全部定制开发，资金授权额度固化在SAP 系统中，财务管理流程严密。
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。其在中国、日本等国及亚洲地区都建立了FSSC，不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心，还将物资采购纳入共享中心，采用全球集中采购模式，小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付，非常节省成本。
三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计
目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一，而且生产业务部门也都建成了ERP 系统，为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础。但是部分跨国公司内部的各个分子公司由于各种原因普遍还保留各自的财务体系和组织，从事的各项财务基础工作如会计基础工作、预算基础工作、股权基础工作、内部控制基础工作等的本质相同。每个单位从事财务基础工作的人员在学习操作众多的信息系统，完成财务基础工作的同时，还需要处理各内部管理层的各种繁杂的数据，工作量非常大。因此，笔者建议将各单位从事财务基础工作的人员组织起来成立财务共享服务中心，由一个专业的队伍同时为若干个单位提供财务服务，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应，进而达到加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。
FSSC 的总体架构设计见下图：
一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心。如果公司业务部门已经统一推广ERP 系统，那么每个二级中心可以再根据ERP 中各业务模块分类，下设三级子中心，即物资子中心、工程项目费用子中心、生产成本子中心、资产子中心、报销子中心、资金子中心、会计子中心、预算子中心、股权子中心、风险控制子中心。这样FSSC 中负责各业务模块的财会人员对自己所提供支持的业务领域能够有较深入的了解，从而有效地支持业务和财务管理人员进行经营决策，同时，借助财务共享服务中心，总部的各项战略和财务管理需求可以直接传递至各单位的业务管理层，为公司的财务战略推进作出贡献。
FSSC 职责。FSSC 要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。FSSC 应设置为与总部财务部平行的部门，但其在业务方面应接受总部财务部的领导。
在职责划分层面，FSSC 的主要职能应包括以下内容：接受财务部的业务管理；严格执行公司财务政策；为各基层单位和总部财务管理部门提供会计核算、资金结算、会计报表、预算编制、内部控制设计、股权研究等相关财务基础工作服务。财务部在会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对共享服务中心实施业务管理。
流程与制度体系。FSSC 需要制定较为完善的流程与制度体系，中心流程的规范不仅涉及财务内部流程，而且将与财务流程相关的业务流程也纳入统一规划、统一调整，借助ERP 系统实现这个目标。
FSSC 流程与制度体系由流程规范、岗位职责、管理办法和考核办法四大部分组成。流程规范主要包括各主要业务流程的描述和运作流程规定、审批要求，并将内部控制相关要求固化到ERP 系统和FMIS 系统中，拟定统一的业务流程、审批权限、原始凭证稽核规范和统一各类业务原始附件要求、原始凭证和会计凭证审核要求；岗位职责主要是指按照流水线运作后各岗位的具体职责和操作细则要求；管理办法主要包括员工报账管理、会计档案管理等相关配套制度规定；考核办法主要是指FSSC 运作过程中进行评价和内部考核的办法等。
IT 支持。FSSC 需要将会计系统、资金系统、报销系统和ERP 等系统联合起来，将FSSC 制定的财务制度都固化在这些系统中。此外，还需要特别设计针对几个关键问题而实施的财务信息化模块。一是满足实物票据和业务单据传递需要，建立FSSC，而将实物票据传递给异地的财务处理人员需要增加票据实物流、票据影像模块。ERP 实施后，大部分业务单据都有相应的电子版，各审批环节也都在系统中进行，可以基于ERP 完善电子业务单据，以便远程审核。
二是解决绩效测评问题，FSSC 工作人员需要与各单位的财务管理人员和业务人员等各种人员沟通，并为之服务，为此应建立绩效测评系统模块，以强化他们的服务意识。
四、海外财务共享服务中心实施方案
为了减少建立FSSC对财务组织结构的冲击，笔者建议采用分步实施战略：首先选择二级FSSC 中的海外财务共享服务中心进行试点，然后再实施其他二级FSSC，三级FSSC先按主要职能进行集中，如涉及会计处理、资金管理、报销等职能的子中心先集中，其他职能通过网络与上级中心连接，先建成虚拟三级子中心。
下面具体介绍海外财务共享服务中心实施方案。
跨国公司由于海外项目分布地域广、合作模式多、会计主体多以及核算层面广等原因造成财务管理的复杂性和特殊性，非常适合建立FSSC。FSSC 能够强化总部对海外业务监管，及时掌握各海外业务单元基础财务情况。通过“共享服务”提供全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面取得了显著成效。
海外FSSC 职能范围。海外FSSC 的职能是将海外现有的基础会计业务包括报销、各合同模式下各种会计主体的会计核算、报表调整、财务报告编制以及落实制度等职能集中起来。由于共享中心的专职人员主要由外语好、专业技能强、通晓国际会计准则的专家型人才组成，所以中心除了提供专业化的会计政策和核算服务，还可以对海外项目中的复杂事项，如金融工具、企业并购、递延税等集中在共享中心预处理，然后转至海外机构。
总部海外管理机构作为海外财务管理的归口单元，集中对海外的财务提供高层次管理和支持，如财务分析、预算管理、资金规范管理、股权管理、并购支持、财务审计管理和税务保险管理等。此外，对原有的海外财务单元在职能上做些调整，主要在搜集资料、绩效管理和决策支持方面做好协调工作。FSSC 能够为总部海外管理机构和海外项目财务单元提供及时有用的数据，协助管理人员深入分析海外各项目生产
进度、资产管理、财务数据分析、预算完成情况以及其他重大交易事项的重要综合信息。
海外FSSC 工作流程。共享中心需要整合、优化工作流程。FSSC 建立标准化的工作流程包括：整合、规范海外项目财务人员和中心、中心和总部海外管理机构内部间的核算数据。
