发现中国企业管理实践的优秀模式——全面预算
前言：
随着企业的不断发展壮大，和社会竞争的逐步加剧，各行各业都面临着如何精细化管理的问题（房地产可能是个例外啊，呵呵，开个玩笑～～）。如何提升企业管理水平，论坛内不乏许多优秀的文章，在此发表一点自己的看法，全面预算是不是目前国内企业借鉴的一个模式，在此希望与大家共同学习探讨。
管理背景：
1、已经到年中，年初老板制定的“宏伟”目标却完成还不到三成？具体什么原因只有天知道，只能怪市场竞争激烈吧。
2、公司各部门每个月和每周的计划和总结例会总像是千篇一律，总是那几个问题说来说去，开得人都昏昏欲睡，再这样下去，这些例会开下去都没什么意义了。但不开又不知道该怎么办？要说拓展培训和管理培训课程也搞了不少，但都不见什么效果。
3、每个人觉得自己都干得很卖力？但公司效益为什么总不见提高？这样下去年终奖金可就没指望了，可是老板总是神龙见首不见尾，想好好找他谈谈都没空，除了销售每个人都背着销售指标外，其余部门的每个人都不知道到底该从使劲，帮助公司达成目标？
4、年底了，好不容易公司今年多收了三五斗米，大伙都挺高兴，但老板仍然坐在办公室发愁，年终奖各部门每个人到底怎么个分配啊？千万不要像去年那样搞平均分配，反而被大伙说成是“大锅饭”。但不平均分配又要怎么弄呢，具体每个人的工作业绩还不就是凭每个人年终总结那几张薄薄的纸，而且大都千篇一律啊。
最佳实践：
这是一个民营集团企业全面预算的案例。该集团公司发展近20年，全面预算和绩效考核搞了将近8年了。目前已经形成了一个集团、产业集团和子公司的一个全面预算的完整体系。
每10月份，集团公司都会制定统一的预算表格下发各子集团和子公司，进行预算的编制。
经过一个多月的编制和反复（其实就是讨价还价，呵呵），形成最终的预算终稿。但这个预算稿可不是闹着玩玩的了，因为关系到各公司负责人的年终奖和考核，这可是关系到每个人的年终奖，可是事关“真金白银”啊，而且占每个人全年的收入比例还不小呢。
这是个什么预算稿子啊，能直接就敲定各公司负责人的奖金，到底有什么神通？
说实在，其实一点也不神通，无非就是把企业的各项利润考核指标进行了分解细化，落实到各部门、各责任中心（比如收入成本指标严格细化到每个最小的责任部门等）。各项费用也一一落实到相应各部门和各责任人，比如广告费、招待费等。还有固定资产和大修理以及日常修理等都做了一一细化。
读者会说了，你说就这些啊，我们也会啊，也都是这什么做的。
慢着慢着，还有呢。他们还有各行业的评价指标值，找出行业的标杆，并找出行业具有典型性的标杆值，比如就像餐饮行业的入座率、翻台率等指标。
还有，比如人力资源方面，人员流动比率、培训课时等都做了一一规范。
又有人说了，是啊，这个我们老早就是这么搞的啊，只可惜我们没有搞下去，没抓真格。
这不就对了，怎么抓真格，抓执行和分析啊，还要加以绩效考核呢。
看看人家是怎么搞的吧，看是不是值得借鉴一下：
1、组织保证。预算工作由财务副总裁主抓。财务副总裁除了主管财务，还兼管信息中心和审计中心。（当然每个企业的管理组织不一样，不能要求千篇一律）。预算的执行情况可以从信息系统中保证准确无误地提供。审计中心每半年对各公司（部门）的预算执行情况（实际也就是业务情况）进行严格审计，因为这毕竟关系到各级考核，马虎不得啊～～
2、制度保证。已经形成了从预算编制、执行、分析与考核等的完整的制度。由于形成了制度，所以每年的预算编制，争吵肯定会有，但也基本都顺利完成。而且公司对比如像去年遇到金融危机等恶劣形式下的预算如何应对也有相应的预案，所以预算工作也还是照常稳定推进。
3、人事保证。老板绝对支持这项工作，在前几年预算刚开始没多久的时候，遇到难啃的骨头，老板一般都会出马化解，该做工作的做工作，该调的调，该辞的辞，一点不含糊。老板自己也都严格遵照预算工作，为今天预算工作的一帆风顺奠定了基础。另外年终奖金绝对按照年初制定的预算考核评价体系进行。年终奖该拿多少，有据可依，有章可循，不服不行啊。
常见误区：
其实，全面预算至今已经不是一个新鲜话题，比起KPI和PBC和平衡计分卡等，可能还算得上老话题了，但为什么至今还有其强大的生命力和广阔的市场空间，以及众多的支持人群，个人感觉就是因为他涵盖了管理上的很多实用的东西，但为什么至今很多企业没有搞起来，半途而废呢？在此总结归纳一下，抛砖引玉：
1、预算的责任主体没有搞清楚。认为预算是“数字游戏”，都是财务部门的事，财务部门说多少那就多少吧，业务部门没有真正去分析这个数字是否可行，去分析明年如果要完成这个任务（比方说销售额吧），到底有几成的把握。要完成这些销售任务，到底要签多少销售合同？要有多少客户的漏斗？以及能否通过建立自己部门的工作制度来加以保障这个任务的完成？这些问题业务部门如果没有真正去思考过，那这个预算仅仅是个数字，意义当然不大。其实预算的主体就应该是各业务部门，比如维修部门或技术支持部门，处理客户的投诉效果，也会影响到公司的品牌形象，进而影响到销售。因此这些部门也可以制定相应的可以量化的指标，来加以考核。财务部门当然也是，但财务部门主要是负责费用、资金等的预算，另外就是把业务部门的预算进行汇总成总的预算体系。
2、老板的态度“暧昧”。老板一方面也想通过全面预算加强管理，但一方面预算管理管得太紧，底下几个业务骨干一嚷嚷不干了，老板首先顶不住了。如果这样那就不行了。首先一旦决定要实行全面预算，老板的态度一定要坚定！特别是刚开始的时候，否则成果就付之东流了。另外假如老板平时也有点自由散漫，加上也有点小私心，担心预算管理真正搞起来，把自己也管起来了。态度一“暧昧”，很有可能葬送预算工作的“前程”。
3、没有合适的工具。全面预算工作是一项工程，甚至可以说是企业日常管理工作的一项庞大工程。各项数字指标的编制和核对，以及讨论修改，往往要修改很多次，要改很多次稿，况且别的日常工作还要照做不误（不能说光做预算，把别的工作给耽误了）。搞到最后，大家都筋疲力尽，接近“精神崩溃”。好不容易编制完了，这实际数字多少，执行情况到底怎么样？执行的明细清单到哪可以查？仅仅依靠手工，这在一个大一点的公司看来，就不可思议了。因此，如果有一个比较称心的软件工具，似乎也成了现在企业全面预算的必备工具了。
4、不要为做预算而预算。有的公司矫枉过正，什么事情都要走预算。连业务人员临时紧急出个差回来报销时，也要先填预算单，说明这次出差是属于差旅中的哪个预算项目。这样一则加大了人力物力的投入，另外，也要适当考虑一下员工的感受。另外，预算工作中的一些特殊性和特例也要充分考虑到，要加强引导和监督，逐步纳入并使之常态化。
5、循序渐进。全面预算工作一定要循序渐进的进行。可以刚开始搞个费用预算，把制度和框架搭起来，理顺以后，再逐步把业务等纳入进来。另外，还可以先不进行控制，只是进行分析和评价，等适当的时机以后再进行考核。
总之，说起来容易，做起来难。由于全面预算是一项以业务为核心的工作，跟企业的行业联系很大，比如项目型企业的全面预算工作和商品流通企业的全面预算工作就相差很大。笔者不敢在此妄加论断，在文章的最后，以“领导支持，全员参与，循序渐进，稳步推进”十六个字加以概括。
