现象」
营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。
在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。
这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%——2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。
但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：
1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；
2、在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；
3、在“包干制”情况下，费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果。一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制。
为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。
他们引入目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。
一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。
虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远远低于行业平均水平。
通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。
企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。
但问题究竟出在哪里？又应该如何解决呢？
绩效考核效果不理想时，往往需要对整个指标体系进行重新审视。
问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的 “病态”指标体系往往会体现以下几种特征：
病态之一：指标过少，导致顾此失彼
简单讲，就是“企业没充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。
利润的形成也的确受到太多因素影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。
但实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。
当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。
这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，从而不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。
从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标。
销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
如果没有市场占有率指标，企业发出去的奖励，实际上不少是花在“水涨船高”方面，难免会有很多冤枉钱。
病态之二：指标过多，导致欲速不达
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。
把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。
比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，这会让营销人员无所适从。
病态之三：指标过浅，导致似是而非
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是代理商提走了但积压在渠道库房的“虚拟销售额”。
这两者有明显的区别。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。
只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。
在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给代理商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
但欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。
这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
十多年前，在中国饮料行业曾经叱咤风云的旭日升冰茶，就在这方面吃了大亏。
由于对销售额指标定义不清，把压货当成销售，致使产品大量积压在渠道中。
以至于每年前三个季度都几乎无人提货，营销人员和渠道都等待着年底突击提货以获得奖励或返点。
最终，采购、生产、销售严重畸形，企业轰然倒地。
由于指标设定过浅而引发绩效考核出现负面效果的事，其实还有很多。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。
前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的“名义”代理商，白白支出了招商费用；而后者则会带来企业需要的真金白银。
所以，指标制订必须准确表达企业真实意愿，要防止似是而非。
病态之四：指标过深，导致本末倒置
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。
人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。
但如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？
生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，但却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。
现实中，有的企业过份追求指标完美。
比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，从而导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
病态之五：指标不连贯，导致管理落空
简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。
但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求。
从而造成上级有这项指标，下级却无人落实的尴尬局面。
比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
病态之六：指标不客观，导致目标落空
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。
企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。
作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回到上级那里去。
比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。
而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是可能无法完全兑现。
这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
解决问题的思路与方案
实践中，通过对Q企业营销考核指标体系的深入分析，我们发现上述六个方面的问题正是其症结所在。
根据问题形成的不同原因，采取了以下组合型“治疗方案”，收到了良好的效果。
营销人员对新体系有了很高的认同感，其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。
1、“4+1”维度解决指标过少问题
用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标，全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩，消除过去核心指标缺失的顽疾。
例如：去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标；毛利润额和市场占有率为质量类指标；销售费用率为成本类指标；招商进度完成率为时间类指标；网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。
前四种为短期业绩评价，第五种则为中长期发展潜力评价。
2、“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题
为防止指标过多分散注意力，在公司对营销部门的一级考核中，只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。
对于那些虽然可能有影响，但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃，留待以后年度视情况再行补充。
营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。
这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点，避免了过去绩效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。
3、“深度数据调研”解决指标过浅问题
指标表达过浅，往往是由于企业过度依赖财务数据。
比如，“实销额”的计算就比较复杂，而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。
营销绩效考核是一个复杂的工程，必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析，有时还需要进行一线深度调研。
增设了专门的营销考核小组，投入必要的人力物力之后，指标得到深化，考核更加准确。
4、“指标重新界定”解决指标过深问题
对各指标进行了重新界定，在指标定义中去除了不合理的要求，使其更具操作性。
5、“指标三级勾稽”解决指标不连贯问题
把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理，借鉴财务报表勾稽的方式，使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。
6、“帕累托改进”解决指标不客观问题
所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下，调整资源配置，使某一局部境况得到改善，而不使其他局部状况变坏。
简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。
把这种改进方式引入绩效考核，可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。
指标设定分为两个阶段，第一阶段企业进行目标调研，要求下属提出在各项资源不变的前提下，能够达到怎样的增长（即帕累托改进）；第二阶段企业再行调整资源，向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源，增加人、财、物上的支持。
今日切记：
有人说，做好了绩效考核，管理工作就完成了一半。
这虽然稍显夸张，但也不无道理。
绩效考核体现了企业的经营思想，承载了企业的文化理念，代表了企业的管理水平，几乎就是反映企业全貌的一个微缩版。
从实践到理论再到实践，这是一个不断进步的过程，也是一个不断学习的过程。
中国的管理者们正在探索中前行，用实践与思考点燃一盏盏灯火，为我们带来光明、驱除黑暗。
