公司能从节食问题上借鉴一二。如果说健康专家能在某方面达成一致，那无疑是短期节食和单一的减肥方法并不奏效。尽管事实摆在眼前，每年，仍有数以百万计的人们将几十亿美元砸在了最新流行减肥食品上，最终只是发现自己的体重不但没有下降，甚至更糟。快速改变和单一视角的解决方案——无论是个人减肥还是公司瘦身——往往都以失败告终。
在制定商业决策时，公司并非与追求快速瘦身的节食者风马牛不相及。他们经常依赖等同于“流行减肥食品”的方法，削减一般费用和行政费用（General and Administrative，G & A），让收入和利润也随之缩水。仅仅依靠这样的方法与节食但不运动可谓如出一辙——只是减少了脂肪，苗条了体型，但未能练就丝毫肌肉。坏习惯很快会在公司里卷土重来，剩下一群倍感挫败、精疲力竭的员工，缺乏专注献身精神——背离了“用较少资源做较多工作”的初衷。当公司打算花一年左右的时间将财务报表上的管理费用减少1万美元，长远来看，这么做往往会耗尽公司的精力和实力——增长过程中、迎击竞争对手和采用新战略时，公司都需要运用这些力量。
管理费用通常是损益表上的第二大成本项目，减少这块费用的短期方法常会偏离有意义的管理成本改进努力。必须以战略方法慎重控制管理费用，实现长期改善的目标。为确保公司的管理费用“健康成长”，我们设计了一般费用和行政费用综合管理的3A方法：
■ 将管理费用投资与公司战略相结合（Align）
■ 对管理费用采用（Adopt）全面的跨职能视角，利用多种成本消减杠杆
■ 处理（Attack）工作流程，摒弃不必要的工作量和非战略流程
关注3A方法的公司取得了重大成效。一家主要的电子产品零售商运用了这一方法，将人力资源投资与公司战略相结合，支持公司的全球化战略——根据各个新市场的不同要求，发展员工及其技能。一家资产达数十亿美元的金融服务公司对管理费用采用了跨职能的方法，识别了高达3.5亿美元的潜在成本削减机会，有望在几年内实现。还有一家领先的专业服务公司运用我们的方法，有效处理并消除了因服务小客户而导致的不断增长的复杂性。
为什么短期方法收效甚微？
削减不必要的费用和人员，这种减少管理成本的典型方法在减少资源的同时，并未减少工作量；而整合不动产或供应商等补充计划能缓解短期成本压力，带来一些长期成本优势，但未能根本转变组织的成本结构，原因在于：这样做并未改变工作性质，也未能减少实际工作量。即使是持续改进等较为先进的理念，对维持高效的管理费用也收效甚微，其中很大一部分原因可归结为“逐步变革”的改进措施很难执行。公司常常建立起庞大的内部团队，监管各项指标和绩效，但却未能找寻以下三方面因素来简化公司结构：可实现精简、自动化或离岸外包的流程，可摒弃或外包的工作量，以及服务内部员工和外部客户最为有效的能力与技能。从本质上来说，这些方法并未确定与业务相关的核心要素，进而予以重点关注。
与“神奇的补充计划”异曲同工的是“高科技节食”，意欲通过大量技术解决方案处理与管理费用相关的问题。大型企业资源规划（ERP）系统和其他交钥匙技术解决方案很少能成为推动最佳绩效的动因。
最后，减少管理成本的“圣杯”——对标分析——甚至不能称之为方法。对标分析可以指出改进机会，但往往不能提供实现改进的可靠计划。对标分析几乎不会对业务战略、独特特点或客户和产品组合的差异产生影响。例如，采用每日低价战略的零售商和关注购物体验及地域临近性的零售商，前者的不动产费用往往低于后者。追求对标分析中的数字，而忽视宽泛的背景因素，可能会导致决策与核心业务战略相背离。运用文章伊始的健康类比，对标分析就如同只关注体重，而忽视了体型或身高。
图1说明了两家专业服务公司的情况。两家公司的收人都约为220亿美元。公司A在与收人相关的管理支出方而，似乎比公司B略胜一筹——事实上，在这一指标上，公司A堪称行业楷模。然而，第二组条块的比较结果显示，公司B的管理费用投资回报远高于公司A。公司A所采取的与管理费用相关的行动不足以填补利润差距，因而有必要采取全面、彻底的方法解决这一问题。
实现成功
尽管付出了种种“速成节食”和对标努力，大多数公司仍疲于应付层出不穷的问题。如何优化流程？如何更恰当地部署人才和组织？如何进行彻底改革，实现管理费用的高效性？如何将信息技术用作“事实的来源”？
根据我们的经验，要不断削减管理成本，提升效率、实现特续收效、公司必须关注3个A：
将管理费用投资与公司战略相结合（Align）。只有当管理层充分理解公司战略与关键运营动因之间的联系，才能实现管理费用投资与公司战略的结合。公司对影响动因（无论是管理费用、销售，还是运营）的流程和计划进行投资，并且根据既定的服务水平，以最低的成本管理非核心管理费用。例如，一家身价为300亿美元的航空和防卫公司在明确了其财务规划及分析集团属核心职能后，致力于该改进该职能为各业务单元交付服务的方式。通过关注对业务至关重要的因索，而摒弃或外包所有非核心的交易环节，公司将成本削减了一半。之后，财务职能作为各业务单元的合作伙伴进行运作，服务水平大幅提升，吸引并招募了技能更强的员工。
无独有偶，一家全球消费品公司的北美分支机构在削减管理成本的同时，对现场供应链团队进行了投资，开展试点运营、评估绩效并预测销售额。这一举措不仅改善了其与顶级零售顾客的关系，还带来了销售额的大幅增长。
对管理费用采用（Adopt）全面的跨职能视角。领先公司既不会将自身的成本削减限制在一至几项职能内，也不会从特定职能的视角管理一般费用和行政费用——这么做只会将努力局限于采摘“低垂的果实”，减损了大幅削减成本的机会。相反，顶级公司对管理成本采用跨职能的视角。例如，一家大型医药公司识别了一系列削减管理成本的机会，涵盖财务、人力资源IT等多项职能。公司并未止步于此，而是将其努力扩大到了识别上述及其他各项职能中的冗余话动，包括销售和营销职能。公司发现了藏匿于预测、培训和管理数据、供应商及设施等各领域的种种冗余工作，从而进一步确定了500万到120O万美元的潜在成本削减机会。
不断要求供应商提供更好的价格、希望通过“离岸”方式外包一切可能的业务活动以实现最低的材料或劳动成本，这类公司正同时运用多种杠杆。有些公司更是领先一步——将上述方法与跨职能方法相结合，以改进流程，处理不同级别的复杂性问题——这样的公司能实现更多的成本消减。就其本质而言，运用多杠杆、跨职能的方法，公司能获得快速盈利，不仅达到即时削减成本的目标，还能长久增加成本削减，并予以保持。
最近，科尔尼开展了一项关于后台管理费用离岸项目的调查。调查发现，削减成本并改善各项流程的公司，其成果往往超出了最初的成本削减期望。此项调查研究了50家采用外包或离岸方式来降低管理成术的公司，其管理成本涵盖IT、人力资源、财会、供应链、呼叫中心和生产等各项职能。总的来说，顶级公司不仅削减了每项活动的成本，还减少了具体的工作量——他们能够通过整个公司内的“逐步变革”保持成本削减的“战果”。尽管降低成本的第一波举措往往都运用了劳动力套利，但这些公司通过流程转型实现了额外收益。图2交叉说明了一些削减管理成本的方法，关注潜在收益和实现收益的时间两方面因素。
相比之下，调查中有近60%的公司未能达到运营绩效目标。他们将管理支出削减了约20%——远低于其40%的目标；尽管每项交易的成本都有所减少，能力也得到了提高，但诸如服务水平等关键指标并末得到改善。这些公司几乎只关注成本削减，未能充分重视流程变革。理想的情况是，削减管理成本的举措应涵盖全公司尽可能多的职能，并运用一些杠杆，实现可持续的成本削减。
处理（Attack）工作流程。顶级公司不会将削减管理成本的努力停留在通过外包或离岸方式摒弃不必要的员工和减少劳动力成本。确切地说，他们评估工作流程，识别须予以削减、自动化或标准化的领域。他们关注人力资本要求，根据流程对业务的重要性及其复杂性调整战略。总体目标是确定管理职能的实际价值。
如同运用产品或库存单元（SKU）的盈利性分析来了解复杂性的实际价值，也可运用同样的分析来确定各项管理职能的价值。以一家专业服务公司为例，该公司将75%的管理预算服务于10%的客户。尽管这些客户能为公司带来很高的利润——创造了公司88%的收人，但公司不得不为服务剩余的90%客户而捉襟见肘地运用必要的成本和复杂性。是否应将很大一部分管理预算投人利润较少但或许更为挑剔的客户呢？此外，不同国家、不同客户和不同业务单元之问的差异常会导致多项流程处理相同的工作，汇报结构未能与已知的业绩指标相挂钩。这些问题共同构成了管理职能中复杂性问题的根源。
在对流程进行标准化之前，公司必须确定后台支持的必要水平，从而有效维持各运营单元，理解这些单元特定的人员、流程和技术需求。针对流程的方法能使公司释放资源，投资于更为重要的项目或应用于核心客户。
关注长期成效
一时兴起几乎总以失败告终，无论目标是减去几磅赘肉，还是减少公司的管理费用。持续提升管理费用的效率是深思熟虑后综合计划的结果。尽管要实现短期管理费用削减不难做到，但真正的赢家是那些根据3A方法采取综合战略的公司。
公司值得为长期成效付出努力。精简后台流程的公司降低了成本，为销售增长融资释放了资金。管理层很少因为与管理费用相关的季度性问题分心；相反，主管们会持续关注公司的目标和战略。共享职能间的责任制得以改进；委派最具资质的人员负责最为关键的客户及流程。
尽管3A方法不会在一开始就令所有人都为之振奋，但它确实能帮助公司实现最佳定位，追求长期、持续的成功。
