这是一个变化的时代。从全球看，不确定性的持续增长以及不确定性的持续萎靡，都已经成为当代商业世界的基本特征。肇始于美国的金融危机已经延伸到世界的每一个角落，飞速增长了30年的中国经济也因此在今年遭遇了前所未有的”内忧外患“。骤然来袭的危机令迅速响应外部经济环境的变化而实行灵活预算，成为企业所共同关注的话题。在”波动“的预算中，如何才能做到精准的估算和有效的执行；财务部门与业务部门之间如何有效的调整或平衡预算的差异等问题，无疑在这个冬天牵动着企业的预算神经。
在展开企业自救的方略之前，我们不妨先回顾一下大师和全球顶级CEO的管理智慧。
”这是美国企业的痼疾。事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。“通用电气公司退休的首席执行官杰克·韦尔奇曾经这样评价美国企业的预算。产生这样的”情绪“是不难理解的。预算制订需要企业管理层投入大量的时间，在某些企业中，管理人员在制订预算上花费的时间高达30%。
对此，管理学泰斗彼得·德鲁克的观点是，大部分企业的预算执行都不是很好，”不是不能，而是不为。“主要是态度问题，其次才是方式方法问题。预算真正做的好的话，应该是95%以上可执行的，但实际上很少企业能够达到。
一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程： 先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作出预算调整，而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以”企业的使命和任务，必须转化为目标“，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标标，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。因此，企业预算，可以说是目标管理的具体化。
相对于经营预算而言，首席财务官们更应关注针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但”成熟的企业，利润不是第一目标。“德鲁克曾明确指出，”我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的钱，通常根本不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。“
1954年德鲁克在《管理实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。用彼得·德鲁克管理学院原副院长于俊江比喻说就是，”人活着不能没有空气，但人活着不是为了吸那口气。利润就像企业的空气，没有它会死，但企业的目标不是利润，利润是创造客户后的必然结果。华尔街的过分贪婪，不从客户出发，是造成美国次贷危机的重要原因之一。“
危机下的预算专题 策略一
预算管理是当事人共同参与制定规则，无论是收入指标还是费用指标、项目数量指标或项目效果指标都是公司利益和小团体利益的均衡，从这一点来看，预算更具灵活性和激励性。
用预算”激励“
飞速增长了30年的中国经济在今年遭遇了前所未有的”内忧外患“。原材料价格从暴涨到暴跌，一路攀升的人民币汇率在近期也开始出现下降，”变数“成为整个2008年中国经济中惟一不变的内容，这自然使中国企业的预算神经格外敏感。根据形势调低预期、谨慎增长是多数企业的明智选择。其中，充分发挥预算的积极效应是本土企事业机构CFO责无旁贷的现实使命。
与业务联动
11月22日，宋代长干寺七宝阿育王塔被”安然“请出铁函，而利用高科技手段攻克了考古界”请塔“难题的南京晨光集团公司，是航天科工集团第四研究院（以下简称”四院“）的下属公司。
成立于2002年7月的四院，下面还有众多三级单位和四级单位，每年的第三季度是预算调整期。”我们建院时就建立了与业务融合的财务管理模式，财务部门作为预算的主管部门，也兼具了一定的市场职能，参与部门项目和合同的谈判。“航天科工集团第四研究院财务部长孟凡杰强调，只有财务与业务充分的融合，才能在预算的编制和审批环节达到信息对称。”预算是否精准，取决于预算人员对本单位业务和外部市场的了解程度，不能单看数字。“
对此，前百度高级财务分析师汪先兵进一步表示，只有在精准长期预算基础上制定的公司战略才是可实现的战略，也是有绝对支持的发展规划；而单纯财务预测更多是凭借历史数据估计将来，预期或许与实际结果差别较大。”从这一点来看，预算是公司战略制定的最重要参考。“
”谈判“的积极效应
业务部门申请的预算费用与财务部门的预算指标差异过大，是每个企业都面临的问题。而业务与财务的”谈判“也成了每个预算季的”固定节目“。四院的预算时间点是11月底做完法人实体的预算，之后是平衡协调过程。
四院财务部所采取的”三下两上“政策路径清晰，”由财务部最初给下面的法人实体单位下达一个提示目标，他们根据提示目标来上报预案，我们再审这个预案，进行平衡，下达一个草案建议，法人实体再根据草案建议进行调整，将调整后的草案上报给我们，财务部再审，最终批复。这时预算编制才做完，批完之后他们再给各个部门去分解。“当无法达成一致时，就上报到预算委员会来协调解决。孟凡杰介绍说。
在孟凡杰看来，公司管理主要有制度管理和预算管理，制度管理主要是一些硬性管理，不具有灵活性和激励性；预算管理是当事人共同参与制定规则，无论是收入指标还是费用指标、项目数量指标或项目效果指标都是公司利益和小团体利益的均衡”双方都可以接受，而不是单方游戏规则“，因此从这一点来看，预算更具理性和灵活性。”有了预算任务后，任务人更多的想着超公司预期，力争超额完成预算便体现了预算的激励性。而这一点是财务在制定预算的过程中一定要非常关注的。“
1994年大学毕业即加入航天系统以来，孟凡杰先开始是在航天科工集团第二研究院主管预算工作，2002年7月她被调到新组建的四院主抓预算。十几年的预算工作使孟凡杰颇有心得：预算的成败在于主要领导，”一把手“能够关注、重视是第一要务；其次，取决于预算管理部门的能力，要对业务环节的信息有充分了解，信息对称的基础是主动获取；第三，是所有员工对于预算的支持和理解乃至观念的转变，尤其是中层以上人员；最后，是预算具体实施方案的方式方法问题。
对于孟凡杰提出的”观念转变“，汪先兵坦承，和业务部门做预算沟通工作中发现很多人经常说到”我们要留出一定富余“，仔细分析其富余的程度竟达到超预算幅度20%，甚至更高。预算编制不是为完成任务，费用预算执行也不是不超指标即可，本身偏高的预算既不合理，还导致公司为此筹集资源形成严重浪费。汪先兵因此强调，在当下的金融危机背景下，既要更加坚定预算与公司战略的匹配，又要加强全体员工的合理预算意识。
危机的”正“效应
金融危机对四院集团的军品影响不大，但民品和其他行业一样受到了冲击。像航天汽车、航天电器[14.50 -1.56%]和航天证券，利润都大幅下降。由于美元贬值，一些正在执行中的合同也价值缩水。但集团大的好处就是‘东边不亮西边亮’，有杠杆调节器的作用。”今年仍是可以完成预定目标的。但明年肯定无法保持按以往的增长速度发展了。我们在做预算评估时，预计明年第三季度是经济见底的时候，并据此调低了明年的发展指标。“孟凡杰直言。
在谈及危机重重的2009年的预算侧重点时，孟凡杰表示，要不断根据形势变化而变化，重点要放在控制现金流量上。”我们明年在现金流量预算方面要更加谨慎，比如到款日期可能没那么乐观，更好的安排资金支出，银行贷款授信要保留，但贷款能还掉就还掉，尽量做到资金不存在存贷双高的现象。“
但对此次金融危机的到来，孟凡杰表示”不完全是个坏事“。”当经济形势不好的时候，大家才会更关注经济。培养抗风险能力的最好机会就是在预算不足的情况下做项目，可以模拟资金紧张的状况。“
受全球金融危机和国内宏观政策调整等因素影响，传统支柱产业”煤、焦、铁“遭受重创，量、价双双大幅下挫。而成立于1995年的内蒙古西蒙集团公司是一个国有参股的民营股份制企业，恰在这一轮”调整“之列，虽然公司经过十余年的发展，现已形成集煤炭、航空、煤化工、电子工程技术、房地产开发五大产业板块于一体的产业集群，但是煤炭仍然是西蒙集团的始创产业、基础产业、也是支柱产业。
”现在金融危机导致市场需求减弱，整个产业链都陷入疲软。“西蒙集团财务部长连茹有些无奈。考虑国家宏观经济环境、产业发展环境和市场需求等多种因素，管理层在编制2009年预算时，调低了对未来利润指标的预期，并且与产业链上下游的价格谈判上没有像以往那样”锁定“，而是在一定的价格区间中进行协商。”合理的利用与整合有限的资源，取决于对预算的有效编制、管理和跟踪，尤为突出的是预算的危机管理。“
危机下的预算 策略二
以动制动，常备不懈的”预算文化“、对调整幅度的精准把握以及对参数变化的正确判断是那些可以在经济风暴中仍能保持平稳增长企业的制胜利器。
以动制动 常备不懈
/网络上一篇标题为”怡得乐中国公司致员工的一封信“的文章在各大论坛转载，其内容着实吸引眼球——国内外众多知名跨国企业纷纷举起裁员大旗：全球最大显卡制造商英伟达裁员6.5%、惠普全球裁员8%、富士康裁员15%、西门子裁员4.2%、丰田在国内裁员约20%、诺基亚德国裁员2300人、摩托罗拉裁员3000人、IBM公司裁员近5400人、戴尔裁员8800人、美国电话电报公司（AT&T）裁员4600人、英飞凌裁员3000人、沃尔沃裁员3300人、德州仪器裁员300人并卖厂、德国戴姆勒汽车公司将裁员3500人并关闭北美两家工厂……
尽管其确凿性无从考量，但至少说明一点：如果你想安全渡过金融危机，需要好好考虑一下如何开源、节流。对于这些员工数量庞大的跨国公司而言，以裁员的方式降低管理费用、调整预算，似乎是这些”庞然大物“在预算上实现”灵活转身“的捷径。
不过好消息是，记者在采访中了解到，仍然有些跨国公司在中国的业务并未受到特别大的影响，除了所在行业受金融风暴影响程度不同外，也得益于他们多年来形成以动制动常备不懈的”预算文化“——系统化、科学化、让预算贯穿于企业发展始终，对调整幅度的精准把握以及参数变化的正确判断是他们能够”临危不乱“的制胜利器。
澳大利亚力拓矿业公司北京代表处CFO曹志鸿认为，企业的外在经营环境发生变化，相当于制订预算前的假设条件发生了变化，预算也肯定会随之改变。即便不是眼下的危机，欧元对美元的汇率浮动，还有金融贷款成本提高等任何环境变化的因素都会导致企业从预算上报到执行中间经历一个来回反复的过程。
”目前，董事会在批复预算管理委员会的报告时会依据公司整个发展战略调整预算侧重点，也会依据2009年中国GDP增长速度的预测分析来综合考虑。“由于在预算体系成熟的跨国公司几乎是每个月都在做差异分析并进行预算调整，因此整体上看并不会有非常巨大的波动。至于对幅度的把握，更多的是依据宏观和微观层面的理性数据，比如国家统计局等官方渠道和公司财务部门自己的历史数据。
”预算就像航海一样，发现偏了就调正，并且只能是在航海过程中随时纠偏，才能最终驶达终点。预算的使命应该是没有什么特别的，“金融危机来了怎么样，不来又怎么样，该做什么还是做什么，当经济好的时候预算也永远不要忘记自己的职责。曹志鸿总结道。
北京飞机维修工程有限公司（Ameco） 是中国国际航空股份有限公司和德国汉莎航空公司合资经营的企业，作为中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业预算科科长赵兰向记者表示，金融危机对航空业的影响非常大，但Ameco的预算是没有巨大变动的，这得益于他们所实行的”滚动预算“和”估算“并举的方法。这种方法是指在成本分析的基础上，按照预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。同时，每个月的估算报告也是管理层很重要的参考依据。
相对于预算的谨慎而言，估算更显得”大胆“一点。”做好估算其实并不像听起来那么难。也是依据一系列的数据模型，但要紧随外部政策环境变化作出灵敏的判断。估算更能体现当前的可知因素和市场走势。正确地运用成熟的估算技术能显着提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制订更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利。“赵兰详尽解释道。
企业预算的编制通常在第三季度进行。预算要充分考虑宏观和微观各种要素：未来一年的市场形势，影响本企业经营成果的主要内外因素，董事会的重大决策以及必要的假设，如出口企业要考虑汇率和原油走势等等。
滚动预算的预算期间具有”动态固定“特性，固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为一年或者长于一年的一个经营周期；动态特性是因为每经过一个月，就根据已经掌握了的新情况对后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。因此滚动预算是在预算实施过程中，不断地修正、调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗的预算就逐渐由粗变细，同时，又补充新的较粗的预算，如此往复，不断滚动。预算的准确性也就不断地得到了提高。一般而言，在第一季度末就更趋于准确了，滚动预算要求准确率高于90%；在第二和第三季度末就更趋于准确了，滚动预算的编制是为了更好地实施企业目标管理。它更有利于企业决策者实时监控市场变化，及时调整经营策略，以动制动。
滚动预算中的损益表、资产负债表和现金流动表三个表是互相关连的，牵一发而动全身。当月盈亏情况以及未来12个月的预测不但反映在损益表上，同时也反映在资产负债表和现金流动表上。盈利水平、资产结构和现金流状态均一目了然。
”实行滚动预算的好处在于企业管理者可以动态地把握企业的未来。“首先，滚动预算能使各级管理者始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；其次，便于外界，如银行信贷部门、税务机关和投资者等对企业的一贯经营状况有清楚地了解；最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
”采用按季度滚动来编制预算比较适合我们。在季度里，再按月份分旬具体地编制预算，这样可以适当简化编制工作。是按月份滚动还是按季度滚动，应视企业实际需要而定。“
有一点要特别注意的是，”滚动预算必须置于严格控制之下。如果管理人员可以轻易地修改预算，他们就可以对预算进行操纵以便他们‘任何时候’都可以达到预算。“
不确定性的持续增长，以及不确定性的持续萎靡，都已经成为当代商业世界的基本特征。企业制订完成预算很重要，更重要的是如何在这之后，动态地响应环境的变化。没有一种普遍适用的预算模板以便其他企业在这样充满不确定性的局面中可以直接拿来加以运用。但在市场瞬息万变的特性下，滚动预算这种被跨国公司企业广泛使用的动态目标管理工具显然可以适应这个商业世界的发展需要。
