华南经济管理学院 2008-7-30 22:53:02 来源：中国流通经济
[摘要]本文认为，作为现代企业重要的管理手段，全面预算有其共性特征，但企业经营环境不同、管理风格不同，对预算控制系统的个性需求也不同。企业战略决定企业组织结构和组织权力划分，进而决定预算权和预算的组织管理模式。预算管理模式主要体现在预算组织网络、预算权的划分、预算控制重点及预算编制的程序与方法等方面。选择设计预算管理模式应考虑企业组织结构和管理方式、企业发展战略和所面临的市场环境、预算目标体系的设置与业绩评价等方面的因素。企业应根据所处行业、发展阶段和竞争情况与战略目标等特点，设置自己的预算指标和评价体系，并在实施过程中予以修正。
（中经评论·北京）按照科斯等人的观点，市场和企业是两种可以互相替代的经济制度或经济组织，它们之间的不同在于市场由非人格化的价格来调节，而企业则由特有的激励和控制体系来维持。企业通过建立游戏规则解决市场规则不发挥作用的问题，这些规则包括把决策权分配给企业中代理人的机制、能够提供绩效度量和评价的体制与对评价结果的奖惩体制。分权、评价和奖惩这三项职能体系在市场上是通过“无形的手”自发执行的，而在企业则必须以有代价的管理工具来推行。决策权的分配体系、业绩评价体系和根据业绩进行奖惩的体系构成了企业的组织结构，三者缺一不可。从全面预算管理的环节来看，首先，预算编制以特定的权责中心为基础，确定预算目标就是将其权力和责任具体化、数量化的过程，是对分权体系的完善；其次，预算目标的设立也相应确定了业绩评价的主要标准，预算执行情况为事后评价提供了依据；最后，预算考评将实际业绩和预算目标进行对比分析，实施相应的奖惩和激励。由此可见，一个完整的预算体系能包括组织所必需的分权、评价和奖惩制度，全面预算管理是企业组织不可或缺的一部分。
作为企业重要的管理手段，全面预算越来越引起我国企业界的重视。但实施了全面预算管理并不意味着就有效果，因为管理工具应用的效果在很大程度上取决于它与组织环境的适应性。预算控制系统有其共性特征，而企业经营环境不同、管理风格不同，对预算控制系统的个性需求也不同。钱德勒对通用汽车公司、杜邦公司等七十多家企业发展史的研究表明：企业组织结构服从于企业战略，战略改变会导致组织结构改变；企业组织结构不同，预算管理的形式和功能也有很大差异。笔者认为，研究、了解这些差异及权变的运用预算控制模式，对预算管理职能的发挥有着重要意义。
一、企业战略、组织结构及预算管理的相互关系分析
经济环境的巨大变化给现代企业管理赋予了新的内涵，相应地，现代企业预算管理超越了西方传统的预算管理模式，更强调系统性、战略性、人本性及现代信息技术在全面预算管理中的体现和运用。调查研究表明，融合新的管理思想的预算管理模式主要体现在以下几方面：（1）预算管理与企业战略相对接。预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算和战略表现为一种互动关系，战略决定预算，预算又支持和修正战略。没有预算支持的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，而没有战略引导作基础的企业预算是没有目标的预算，也难以提升企业竞争能力和企业价值。（2）预算管理以其内在的动力机制、组织边界、组织保障和信息支持作用于包括企业治理、组织流程再造、预算责任刚络和预算信息反馈系统的内部环境改造，为战略实施提供保障。信息技术改变了企业的权力分配格局，从而使人们能通过前所未有的组织结构与运作机制的变化形式充分发挥“整体大于部分之和”的管理功效。企业作为一一个组织客体，要根据环境变化不断调整自身结构，以组织结构为基础的全面预算管理体系、方法和程序也应作出相应调整。（3）导入经营预算和管理预算概念，将全面预算管理升华到管理机制高度。其中经营预算是对企业基础活动的预算，包括利润预算、销售预算、生产和成本预算及资本预算等；管理预算是对企业支持性活动的具体执行预算，如人力资源管理预算、作业质量管理预算、新产品开发预算等。将全面预算升华到管理机制高度，意味着预算管理更加重视整个管理过程中各个环节的相互依存性，这样，不仅要改变传统预算目标的设置方式，而且还要改变预算的评价与激励体系。
上述分析表明，预算管理与企业战略、组织结构及企业管理方式等因素关系密切。企业战略决定企业组织结构和组织权力划分，进而决定预算权和预算的组织管理模式。每个企业都有各自不同的战略目标，即使同一个企业，在不同发展阶段战略目标也有不同的侧重。每个企业应设计并采用适合自己的个性化预算管理模式。
二、企业预算管理模式的合理选择与匹配
预算管理模式主要体现在预算组织网络、预算权的划分、预算控制重点及预算编制的程序与方法等方面。笔者认为，选择设计预算管理模式至少应考虑以下几方面因素：
1.企业组织结构和管理方式。企业组织结构是实现企业经营战略的基础和保证，也是实施全面预算管理的载体，管理者通过种种运作方式对组织结构中不同部门的不同活动进行组合，使系统运转呈最佳状态。企业的组织结构有多种类型，但就目前来看较有代表性的主要有两种：（1）职能式组织结构。这是传统组织结构中最常见的组织结构之一，它将企业按职能（计划、制造、采购、销售、财务、人事等）划分为若干部门，通过纵向分级层次实施控制。职能式预算管理一般以层级组织结构为基础构建责任中心，预算管理立足于促进和协调业务单位长期战略和经营目标的实现。因为职能结构的特点是任务和工作责任界定明确，有利于技能资源的集中，但各部门之间协调程度低，企业对环境变化反应缓慢，所以职能模式主要适用于中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化缓慢、外部环境比较稳定的企业。（2）流程网络式组织结构。这是近年来兴起的一种扁平的、以“作业”和“流程”为中心、由合作小组组成的动态组织结构。它可以简化为三个基本层次，即战略层、经营层和作业层。战略层的主要职能是制定战略规划并对经营过程进行协调和监督；经营层以战略规划为导向，以流程中心为单位进行分权、确定目标、衡量绩效、实施奖惩；作业层则是在作业分析的基础上设计目标和标准，实施管理控制。流程网络式预算管理以作业与流程为基础构建责任中心，总部高度介入业务单位的计划制订和决策。预算管理立足于完成企业长期战略目标。相对于职能结构而言，流程网络结构能使企业的全部活动都面向顾客的需要，组织对市场的反应灵敏、准确，比较适应当今市场的变化及个性化的消费需求。对于大多数企业而言，初建时往往采用职能结构，但随着产品的多样化和企业规模的扩大，企业战略会发生转移，组织结构会随之向流程网络式转变。
从企业组织管理方式的角度来看，企业规模、生产经营特点、企业发展阶段等因素不同，所选择的组织管理方式也会不同。概括而言，组织管理方式有集权式和分权式两种。采用集权式管理的企业，其决策权较为集中，高层管理人员有责任保证决策的及时和正确，他们不仅要关注外部市场信息，而且还要关注和控制内部经营活动。而相应的内部各级管理人员则有较少的对外决策权，其工作重心是内部控制。一般情况下，职能式预算组织模式能较好地满足这种管理方式的需求。值得注意的是，由于这种管理方式容易造成内部组织单位与市场相隔离，预算管理着重通过预算目标的设置和业绩考核两个方面将市场变化和压力有效地传达到组织内各个部分。采用分权管理方式的企业，其决策权有不同程度的下放和分散。这种管理方式有助于提高决策的及时性和有效性，但会面临如何保证不同决策主体之间的协调及如何保证内部决策单位目标与企业总体目标的一致性问题。流程网络式预算管理模式可以与之相配套，该种模式预算管理的重点应放在预算组织网络划分、预算指标设置与业绩考评三个方面。
2.企业发展战略和所面临的市场环境。企业战略通常是相互作用的总体战略和具体市场竞争战略的结合，不同的发展战略对应着不同的预算管理模式。从市场竞争战略角度来看，按照波特的观点，企业市场竞争战略有两种基本形式，即低成本领先战略和差异化战略。低成本领先战略来源于企业对规模经济、专利技术、原材料优惠待遇等的追求，其实现途径是提高现有成本链中各环节的工作效率，并有效控制开支。这类企业适合采用职能式预算管理模式，预算的核心和控制重点是成本预算：差异化战略来源于企业对别具一格的经营特色的追求，其实现途径是树立品牌形象，提供优良的产品性能、热情周到的服务、健全的售后保障或其他方面的独特性等。由于产品特性和价格弹性，这类企业的管理控制更趋向于战略规划，强调控制的时效性，因此，采用流程网络式预算管理模式，以销售和利润为预算的核心和控制重点较为合适。从总体战略角度看，根据企业产品生命周期（初创期、成长期、成熟期、衰退期）和市场地位（以市场份额为评判指标）可把企业采用的总体战略归为三种类型，即发展战略、维持战略和收获战略。发展战略以提高市场份额为目标，常在产品生命周期的初创期和成长期采用，其成功的关键在于满足市场需求，被客户接受认可。在此阶段预算的功能重在计划，预算核心和控制重点是市场销售；收获战略以短期收益和现金流量最大化为目标，通常在产品生命周期的成熟期、衰退期采用，企业战略重点往往是通过调整投资方向和缩小经营规模实现战略转移。相对于发展战略，此阶段预算管理的功能重在控制，目标应定位于投资报酬率，核心和控制重点是资本预算和现金流量预算；维持战略以巩固企业产品现行市场份额和维持企业先行竞争地位为目标，相应的预算管理目标应定位于目标利润的实现，预算核心与控制重点是利润预算和成本预算。
此外，企业面临的产业市场环境也会影响预算管理模式。如企业面临的是一个产品技术和品种都比较成熟的市场，产品寿命周期较长，则其管理重心是如何通过内部控制尽可能降低成本，增强竞争能力，提高市场占有率；而如果企业面临的是产品寿命周期较短、产品更新换代快、较为动荡的市场，则企业更关注产品短期赢利能力、销售量和销售价格的合理组合、各项订货效益分析等。显然职能式预算管理模式适合于前一种情况，流程网络式预算管理模式适合于后一种情况。
3.预算目标体系的设置与业绩评价。若使企业内部组织、岗位乃至整体行为及其结果始终与企业目标一致，需要有科学的激励与约束方法，这主要体现在预算管理目标体系设置和业绩评价方面。企业在设计预算目标体系并进行业绩评价时，应注意以下问题：
（1）根据企业战略的特定要求确定多元化预算目标体系。本文认为，利润不应是战略管理目标的唯一重心，预算目标只有基于战略导向，直接体现竞争优势及核心竞争能力，从多维角度整合设计，才能保证价值目标的实现和企业的健康发展。在预算目标体系设计过程中，企业应对自身核心能力和关键技术进行识别，决定在哪些过程和能力方面超过竞争对手，在此基础上制定相应指标并对其进行衡量。惠普公司的经营目标就包括获取利润、引导顾客需求、集中专业领域和让员工有满足感等七个方面。值得说明的是，相对于传统的预算管理，现代企业更强调非财务目标在预算管理中的运用。与财务性预算目标相比，非财务目标独立性较强，在某种意义上更能反映企业的价值创造能力，其使用效能尤其体现在基层预算组织中。
（2）根据企业不同部门在战略实施中的不同职责制定不同形式的预算指标。从企业组织结构看，它一般由总部级、战略经营单位级、操作级三个层面组成。总部级负责整个企业的经营状况，其预算指标应以综合性财务类指标为主；战略经营单位除对各业务部门负责外，还必须考虑未来发展潜力、竞争优势等竞争战略问题，预算指标一般以本经营中心财务类指标为主，同时考虑到几项关键指标如营运指标和技术指标，将财务指标和非财务指标结合使用；对于基层操作业务单元，其预算指标往往不涉及价值指标而更多采用非财务计量，并通过与同行业平均和先进水平的比较来沟通内部组织与外部市场。不同部门根据其职能所确定的非财务预算指标并非一种分解或汇总关系，但制定这些非财务目标要达到的目的是一致的，即抓住成功的关键因素，保证财务预算目标的实现。
（3）预算管理体系作为一个闭环管理系统，唯有前承战略规划，后启薪酬考评才能更好地发挥作用。预算考评应以预算指标为核心，构建考评体系，以预算责任中心为考评对象，自评与他评相结合，通过比较预算执行结果与预算目标，确定差异并分析差异形成的原因，以此评价各责任主体的工作业绩并实施奖惩。此外，预算指标的制定是一个讨价还价的过程，为了鼓励编制先进预算，可将员工对预算的贡献纳入业绩评价体系，将预算的先进性以系数方式体现在激励方案中。
由于企业所处行业、发展阶段和竞争情况不同，要求达到的战略目标不同，对关键业绩指标的关注重点会有所不同，预算指标的设置与评价体系也会有所区别。企业可以根据内外部环境条件的变化与企业自身的特点进行选择并在实施过程中予以修正。
