其一：是对预算编制工作的组织和规划，预算不只是财务部门的事，而应是企业推行企业管理目标的一个工具，也是企业实现战略规划的一个有效手段。因此，在企业未出台战略规划、企业的中长期经营目标、企业短期的经营管理的计划等等的情况，预算的编制就具有一定的盲目性，并且也缺乏全局性和其他系统的协作，也很难得到企业决策层和其他部门的支持。有了编制预算的基础条件后，接下来的是几个技术问题；
其二：是如何划分责任中心的问题，这项工作和企业的组织框架和企业的跨度和宽度有关。按照普遍的办法，划分为投资中心、利润中心、费用中心三类，在很多的企业里，费用中心有可能会变成“利润中心”，如果企业里实行较灵活的管理机制，有意识的将一些纯费用的部门、公司让其具备自我发展或者外部环境也容许它很快得变成利润中心的话；另外一种可能，一些企业的子公司也可能因为内部业务的分工成为纯粹的“费用中心”，这项工作必须和企业的组织框架、责权利分工、作业内容紧密的结合；
其三：是对各责任中心的作业内容的界定：各责任中心的作业内容不同，其需要的资源和承担的管理目标也有很大的差异，因此，需要在事前作详细的分析，避免重复和遗漏。
其四：按照确定的责任中心和作业细分，对会计核算或者以前的业绩考核资料进行分析、调整，按照确定的内部转移的业务核算政策、作业调整的内容对财务资料进行整理和加工，以使其与以后的预算框架保持一致和具有可对比性；
其五：根据历史的资料和企业总体的年度经营目标指引，制定出各责任中心的预算指导意见，交由相关的责任中心和公司决策层进行评审，和责任中心在此基础上，编制部门、子公司的经营计划（工作计划、作业计划）和相应的预算，在确定的时间前汇总到预算编制和管理部门；
其六：经营计划（作业计划）和预算的谈判过程。在确定和审批各责任中心的经营计划和预算方案的时候，责任中心一般都会努力争取对自己有利的方案，这个谈判过程是个很棘手的过程。很多的企业引进竞争机制，谁行谁上，但是很多的企业里，在用人上是讲求一个信任的，所以很多的时候不能太机械。最好确定一个不针对人的方案，例如根据资产的占有额度计算资金成本；根据净资产额度计算资金成本；根据集团的总体的收益进行分解；参照同行的利润率等等。在确定指标的时候，最后的权利和责任交给老板，企业内部多多少少都有些官僚和人际斗争的，何必呢？
其七：为了使预算的编制和执行更加的有效，可以考虑引进目标管理方案，我们在实际工作中是这样进行的，使责任中心的负责人真正的有压力也有动力，在制定奖惩方案的时候坚持一个原则：重奖轻罚，这样对于推行方案来讲容易些，同时，尽量的缩短奖励的时间，可以规定一个季度。如果条件容许可以考虑一个月、一个星期。
其八：最后一点，中国有句俗话：功夫在外，作CFO或者将要当CFO的朋友们，技术问题很重要，但很多时候，功夫不在其中，要想混得更好些，好好思考一下。
