NEC成本进化记
Cost Evolution of NEC
从NEC公司不同历史阶段的企业状况可以看出，精细化成本预算管理在其经营销售中贯穿始终，无论是在衰退、低迷还是复苏、繁荣阶段，都发挥着关键作用，精细化成本管理包括对产品成本的定位、对每一项生产环节都进行合理分解，将成本最低化。
模仿WE
1899年7月17日，NEC的创始人岩垂邦彦与美国西部电气(WE)合资成立了日本的第一家合资公司：日本电气株式会社。
这时期的NEC公司的生产管理体制是完全模仿WE的成熟做法，按照WE的采购合同来进行材料、工具的采购，这样使得NEC公司在当时的日本取得了较先进的生产方式和管理方式，在当时的日本率先按照标准化的程序来开展生产经营活动。
为了能继续领先于同行业者，公司由技术部门协助，按照从业者的熟练程度进行分级管理，各级从业者均建立相应的作业标准以供别的同级从业者进行参考模仿，低熟练度的从业者也有向高熟练度从业者学习的范本。
有了标准的作业模式，相应的在标准的作业模式下就会出现标准作业时间，每位从业者都要按照标准的作业模式在标准的作业时间内完成工作，这样就可以保证工作的高效优质性，技术质检部门也要从这两方面对各部门的从业者进行评价考核，适当奖惩。
用实际作业时间与标准作业时间对比进行管理，便能对品质、交货期、成本进行有效的量化管理，对于那些能严守标准作业时间，同时高质量完成工作的从业者给与发放奖金形式的鼓励，对于那些不能在标准作业时间内很好完成工作的从业者，要进行一定的惩罚。严格按照标准作业程序在标准作业时间内完成工作，这在很大程度上节约了直接劳务成本，按照WE公司已有的标准管理流程，又使得NEC公司在初创期就节约了大量的间接成本和费用。
全面预算
二战后，日本作为战败国，百废待兴，在这一阶段，日本政府励精图治并获得美国等西方国家的大力援助，NEC公司处在良好的政策环境和“人心思上”的氛围中，市场需求旺盛，销售大幅度上升。
1951年，NEC公司通过子公司国际标准电力公司(Internatl Standard Electric，简称ISE)重新持有日本电力公司3%的股权。同时也恢复持有制造电力通讯用电线电缆的住友电工15%的股权，通过股权收购，NEC成为独立公司，主要从事通信企业。据1985年统计，NEC公司集成电路销售额世界排名第一，企业的营业总额增长是战前的三百多倍。
1946年1月，日本政府允许大企业开始恢复生产，在此之前NEC公司的母公司也由WE转变成了ITT，公司又一次从变革中吸取到了新的能量。
1953年，从三田事业部开始便推进起了双重标准成本的计算方法，该方法将标准成本法的目的分为两个：一个目的是进行存货计价(为财务会计服务)，另一个目的则是进行成本管理(为管理会计服务)。该方法把存货评价目标和成本管理目标辩证统一的结合起来的管理制度。双重标准成本制度中存在着两个标准成本，一个是评价产品存货额的成本标准，另一个是管理成本管理的标准成本，以存货为评价目标的标准成本是设定一个为了尽量不出现成本差异的可达成可实现的标准，但是成本管理目标的标准成本却是要设定一个基本上不容易真正实现的，期待出现成本差异的一个理想值。也就是说这个制度同时具备着存货评价和成本管理两重功效。
与此同时，NEC公司为适应市场经济的发展，拉开了声势浩大的SQC(统计品质管理)和ZD(Zero Defect)活动，这使得从业人员通过自主的目标管理活动，时时都在进行品质向上、耗损降低、削减成本的工作，让从业人员自己想办法找创意去解决困扰着管理者多年的疑难病症，最终取得了惊人的可喜成绩。在此之后，NEC公司从单一的只关心成本管理慢慢转移到在全面预算管理制度下的成本费用控制制度。
NEC为了扩大生产，增加投资，增添机器设备、存货和劳动力，主要从企业的成本与预算控制、成本形成因素分析、成本价值最低化、成本全员参与等几个方面进行成本管理。
一是NEC在企业内部，按照企业采购、生产、销售科学分解成本构成的几个主要因素，并精细测算每一个要素在企业成本总额中的比重，以抓住重点削减主要成本。二是在科学、合理地分解成本要素后，NEC公司将新产品成本的目标值最大化降低，大到企业协商洽谈小到生产车间管理的每个螺丝帽、行政工作中的每页纸张，都进行精细化管理，最大程度压缩成本空间。三是NEC企业管理层做好投资决策，实现符合市场规则的适度规模经营，降低企业成本。
精细化
到了2001年，由于整个宏观环境不景气，此时的NEC公司处于紧缩状态之中，产品滞销，生产能力过剩，出现财务危机。
为了渡过难关，NEC公司提出了精细化成本管理理论，采取精确控制成本预算支出，对成本费用进行精确管理，尽可能减少现金流出，具体采用了以下的几方面成本战略：
1、准确定位产品成本。一是NEC公司对产品的定价采取了多种方法，如：以市场为基础导向，根据产品供求关系，相应调整产品价格的决策、方法并以产品成本为基本参考尺度并以预测产品初期投放市场所能够获得的利润水平来制定产品价格等手段。准确的预测产品成本，以成本为基础的定价成为NEC公司当时预测产品和市场的最基本的方法。它直接关系到定价决策的准确性，对企业扭负增赢，取得良好经济效益起着决定性的作用。详细、准确、合理的定位产品成本信息，有力地保证了NEC公司产品定价部门依据这些信息制定出合理可行、有竞争力的产品价格。二是出售剩余劳动生产能力，进一步节约维持成本。三是精确预测市场，削减存货，节省存货管理成本。四是精简本部机构和削减海外分支机构，达到提高组织效率，降低人工成本，节约管理费用的目的。五是对公司债务进行优化组合，降低财务成本费用。
2、优化组织架构。NEC公司将因投资机会减少而出现闲置资金，相应的增加到研究与开发的投入，积蓄新的技术能量，等待经济复苏或出现战略机遇时，以便掌握市场先机，掌握主动权。此外，NEC公司还在准确预测的前提下，进行逆向操作，通过洽谈、拍卖的方式将没有市场前景的业务卖掉。如：连续卖掉了安藤电气股权，法国Thomson SA的股权。此外NEC还卖掉在境外的美国、巴西和苏格兰的工厂，以及日本国内的三家工厂。而雷射印刷事业则卖给了富士，电浆显示器事业卖给了Pioneer，印刷电路板事业则交由与凸版印刷合资的事业经营。三星(微博)NEC电脑显示器的公司股权则卖给合资对象三星公司，与通讯相关的七家子公司，与电脑有关的五家公司最后通过重组合并成一家。此外，在日本和美国各收购了四家软件企业。虽然每家的规模都不大，但却能够保证NEC公司集中投入资源领域中的专业企业。经过这一番重组并购之后，NEC公司的企业新架构逐渐明朗，1999年至2001年，其软体服务市场平均每年成长13.5%，而硬体销售每年平均衰退7.8%。
精确控制
NEC公司的成本分为人力成本、生产固定成本和经营可控成本三大类。
控制人力成本的主要方法是控制从业人员人数，同时管理好从业人员的作业时间和作业效率，减少无效工时的产生。
生产固定成本则包括：办公费、水电费、办公室(厂房)租赁费、车辆租赁费、办公设备租赁费、特许权使用费等，这一部分成本基本上每年稳定发生，一般不作为管理的主要对象。
经营可控成本则拆分为：国内差旅费、海外差旅费、会议费、交际费、维修费、印刷费、翻译费、运费、保险、办公耗材、律师费、财务费用、教育培训费、图书资料费、广告宣传费、销售促销费用、客户服务费、代理费等等，该部分成本则是NEC公司每一个预算单元都严格控制的部分，它的发生会严格按照事前申请、事中审核与控制、事后分析评价的流程来处理。
NEC公司有着严格的费用审批的承认基准，每一笔开销无论大小都必须按照承认基准的规定来进行审批，否则，财务部门不会对未按承认基准审批完毕的单据进行付款行为。
例如：不满1万元的一半费用的支出，要由行政部门的高级经理和总经理审批 → 事业部门责任部长审批 → 财务部高级经理最终审批即可；1万元以上不满10万元的一半费用的支出，要由行政部门的高级经理和总经理审批→事业部门责任部长和责任总经理审批→财务部高级经理和财务部总经理最终审批方可；10万元以上的一半费用的支出，要由行政部门的高级经理和总经理审批 → 事业部门责任部长、责任总经理、地区总经理、事业领域本部长共同审批 → 财务部高级经理、财务部总经理最终审批方可执行。这样严格执行承认基准的优势就是既杜绝了某类不正当的经营行为，又控制了经营中的相应风险，还使得公司的每一项费用都能严格按照预算进行有效控制。
管理系统
NEC公司现有的成本管理系统主要包括： 标准成本管理系统、个别成本管理系统和工程项目成本管理系统。
标准成本管理系统，即MRP(Material Requirement Planning)管理，标准成本控制系统的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的处理这三个方面的内容。成本标准的制定与成本的前馈控制相联系；成本差异的计算分析与成本的反馈控制相互联系；成本差异的账务处理与成本的日常核算相联系。NEC公司从对产品线中所有构成原件的最初材料费、加工费等各种经费的标准单价进行累计计算，计算出品种别的标准成本，再与实际发生的各种成本相比较，产生的成本差异，再对该成本差异逐一分析处理，最终计算出以客户别、数量别的合同损益。对于产生的成本差异，可能是效率差异原因产生的： 生产技术、生产环境、停工、材料质量、设备故障、生产计划不合理、生产准备时间过多等等，也可能是变动成本产生的差异： 预算估计错误、材料价格变化、工资调整等，对于每一项差异因素， NEC公司都会及时发生及时调整，让损失降低到极限。
个别成本管理系统也是NEC公司成本管理中的一项重要内容， 它对型号别产品的成本进行个别管理。特别是材料费(购入价格·仓储费)、加工费(工作日各种支出额)、各种经费(外包费)、各种间接费进行型号别归集，对产品的实际成本进行实时计算处理、便于随时与合同金额或上级指定的金额(合同成本实施中的预算)进行对比，便于及时反映市场最前沿的变动信息，便于管理当局最快速度了解情况及时作出相应管理调整。
工程项目成本管理系统，由于软件设计开发工程项目设计周期长、成本投入在前回收在后、未来预期各种因素不确定等特殊情况，NEC公司对符合条件的设计项目均采用完工百分比法来进行控制，使其成本在发生当其就与其所对应的收益进行匹配，使得该部分收益对应的现金流量在当期就回收入账。其中此类项目的成本总额应包括：与该项目直接关联的成本费用，例如直接人工、直接材料等；所有可归属于该项目的发生的支出项目，所有可分配到该项目的发生的支出项目，例如分配到该项目的管理人员工资奖金、分配到该项目的材料供给等等；依照合同要求，为满足客户提出的其他个别条件而发生的所有支出项等。对于此类项目， NEC公司在管理上也是颇下苦心，对此类项目的收益总额、成本总额及推进进度都有着非常严格的公司审查流程，缺一不可。
NEC之鉴
TheLesson of NEC
在市场竞争中，没有“放之四海而皆准”的真理，对于NEC公司的成本和预算管理理念，中国企业虽然要借鉴，但切不可盲目效仿，只在充分结合本企业实际情况的基础之上，充分理解精细化成本管理的精髓，才能真正有助于提高企业的成本管理水平。本文以软件行业为例，阐述中国企业该向NEC 借鉴什么。
1精确合理制定成本计划，编制有效的成本预算
⑴ 精确预测产品成本。NEC公司运用的标准作业成本和标准作业时间来进行科学管理，在预算编制中也体现了该标准成本，当实际成本与标准成本出现差异时，及时寻找差异原因，调整差异理由，改善经营活动，最终改善经营业绩。预算合理成本的目的是要使企业所销售的产品和服务趋向科学合理化，改变不合理的作业与过程，达到提高生产力的效果。成本预算管理的基础是作业成本计算，它将成本管理的主旨深入到企业生产供应这一流程上来，在最大程度上避免消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化软件的“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；对生产供应环节中的各项流程进行成本效益评估，抓住关键效益点，使得软件企业决策层能够对基层生产环节的关键部分有着充分控制。所以，软件成本预算的制定不仅需要成本管理活动更需要合理预测其工作量，对于我国的软件企业来说，合理计算人员单金，使用标准的稼动率并不断提高稼动率，有效降低工时迫在眉睫，这些都是有效降低作业成本，有效提高工作质量，不断提升企业竞争力的核心秘诀。
⑵ 及时查找原因，分析不足。在企业的日常工作中，为确保目标利润的实现，企业需要定制科学合理的短期和长期计划，并严格执行落实下去。通过将实际经营效果与先期预算目标进行对比，分析实际经营成果与预算目标之间所存在的差异，并及时查明原因加以控制。NEC公司的超越预算管理制度从月初，月中再到月末三次对预算进行跟踪，严控业务活动的发展脉搏，做到了时时跟踪控制的作用。软件企业的编制预算是以软件项目的成本预算和服务工作量为前提的。成本预算正常情况下都是以上述因素来进行划分结构，成本预算一经确定并落实后，通常要保持其稳定性。在软件企业里，因为软件属性的原因，软件工作量是经常变化，这也是成本变化的一个主因。成本精细化管理这一理念的出现把人们带到了一个崭新的领域，它突破了人们对成本管理的传统看法，为企业的经营决策者在降本增效上提供了一个最佳途径。
2紧密跟踪成本环节，建立健全成本预算制度
企业生产的原始记录是按照一定格式记载软件企业的各项日常生产经营活动中所发生的各项业务发生或完成情况的原始资料。它是进行企业在生产流程最后阶段进行成本核算，制定产品成本预算的依据，是为产品成本管理提供最真实、原始数据的主要方式。企业的原始记录记载是否真实、全面，会直接影响到企业产品成本计算的真实性、可靠性，以及涉及一个产品全部成本管理工作的有效性、科学性。软件企业应根据产品的生产周期、生产特征，建立健全科学统一，方便易行，能够满足生产流程中所需求的各种原始记录。
企业所有者为了能够在最大程度避免因制度漏洞而产生的道德风险和逆向选择的现象，就必须不断规范和完善现代企业的各项规章制度，尤其是软件这样的技术替代性很强的行业，以应对企业日常生产的各项流程、环节、工程、采购等形成有效的管理监控机制，约束企业经营管理者的权限，监督管理者的行为，以实现企业效益最大化的目的。全面预算管理的核心就控制理论部分，它是现代管理制度的重要组成部分，全面预算管理正是通过一整套的管理、控制监督体制来规范企业的各项经营生产工作，以实现企业的经营、发展等各项战略目标。
3结合生产实际，建立详尽的成本规划
20世纪60年代中期，日本NEC公司为了控制产品的成本，在新产品的开发初期，就开始对成本进行评测、估计，逐步形成了包括其它配合企业在内的一体化成本规划活动。成本规划是企业成本管事中很重要的一部分。它促使企业为能争取到公司最大化利益，在新产品开发阶段就开始规划满足顾客对产品质量的需要，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。在以后的时间里，这种方法得到了广大企业的推崇和重视并被广泛应用在了各个企业中。
4精细合理编制，为绩效提供依据
当前，绩效考核制度普遍存在我国多数企业中，尤其是在软件这一新兴行业。成本预算管理是企业实施绩效考核管理的基础所在，考评各部门工作业绩的主要依据。一款新产品发布，需要经过先期全员广泛的参与、反复计算和研讨、科学合理编制、审批确定的预算指标是考核和评价各个执行责任单位工作业绩的基本尺度、衡量标准。
各执行责任单位将实际工作业绩与预算目标的进行对比，查看各项预算考核指标的完成进度，分析问题、查找原因，划清责任，将评比结果作为评价其预算期内的经营责任单元的经营工作业绩的否决项指标，来落实该经营责任单位的奖励和惩罚政策。通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中可以激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的整体目标相合，从而顺利的完成预算任务，实现企业经营目标。
5运用全面成本管理，准确评价企业产品
当前，绩效考核制度普遍存在我国多数企业中，尤其是在软件这一新兴行业。成本预算管理是企业实施绩效考核管理的基础所在，考评各部门工作业绩的主要依据。一款新产品发布，需要经过先期全员广泛的参与、反复计算和研讨、科学合理编制、审批确定的预算指标是考核和评价各个执行责任单位工作业绩的基本尺度、衡量标准。
各执行责任单位将实际工作业绩与预算目标的进行对比，查看各项预算考核指标的完成进度，分析问题、查找原因，划清责任，将评比结果作为评价其预算期内的经营责任单元的经营工作业绩的否决项指标，来落实该经营责任单位的奖励和惩罚政策。通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中可以激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的整体目标相合，从而顺利的完成预算任务，实现企业经营目标。
日美成本管理比较
Cost Management Comparison between US andJapan
《日本经济新闻》在2010年11月下旬，以136家在华日本制造企业和服务业企业为对象开展调查，得到了其中101家企业的有效回卷。调查结果显示，在华日本企业今年的利润仍继续大幅增长。2010年42.5%的企业利润预计实现两位数增长，在华设备投资两位数增长的企业达到30%。关于2011年的发展前景，预期赢利扩大的企业达到48.5%，近一半企业计划在2011年继续增加设备投资。另外，47.5%的企业认为，中国人力成本上升、外资政策改变等对其投资没有影响，只有18.8%的公司表示投资略有减少，而表示“将转移至中国以外地区进行生产”的企业仅有5%。
以上数据有力地说明了日系企业在全球经济环境多变的今天，仍旧拥有着绝对的竞争实力和其特有的优越企业管理模式，这种特有的管理模式中不得不提的便是在全面预算管理下的成本管理。
当然，有人会认为日本的“成本经验”已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
独特的文化基因
日本在第二次世界大战后经济奇迹般的迅猛发展，其奥秘就在于日本人把东方古典的哲学思想、西方的科学技术与日本传统民族文化巧妙地结合起来，并加以改进完善，形成了独特的日本企业文化特征，比如日本企业最讲究的是集体主义价值观，诉求团队的力量，再比如日本企业的劳动关系的稳定也是非常引人注目的，大多数日本企业都实行了终身雇佣制，甚至几代人在同一家企业中共事是一件无比荣耀的事情等等，这都使得日本企业内部关系是自上而下的和谐一致，不会因为过分的诉求个人主义精神而导致决策的层层消耗，更不会导致执行偏差或无力执行等问题出现，还比如日本企业里有森严的等级制度，严格按照年功序列进行论资排辈，不允许越级行事等等。
日本的企业文化形成有其特殊原因。首先，其社会是由单一的大和民族构成，使得普通百姓很容易具有强烈国民团结意识和统一向心的民族习惯。其次，是由于历史上长期受到以中国为主的东方文化熏陶，具有浓郁东方色彩的传统文化是其现代企业文化的基础。第三，日本是第二次世界大战的主要战败国，战后的日本政府励精图治，大力推进改革创新，为日本企业文化发展创造了一个崭新的发展环境。第四，日本善于吸取世界各国的文化精髓，取其精华、弃其糟粕，采百家之长为自己所用，将多种文化的优良特征形于一体，从而形成了既注重原则、信条又重务实、创新的企业文化。日本的企业也是依靠政府的大力扶持和企业自身的不懈努力，在经过长时期实践，潜移默化后才逐步形成。
“唯市场不唯预算”
在这种特殊文化背景影响下，日本企业也形成独特成本预算管理体系。日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化”。
在日资企业里，主流的管理方式是企业将自身的经营管理和企业业绩评价控制二者相分离开来，将企业预算业绩与直接报酬相结合起来，这在国内企业是不多见的，确切地讲，在日本企业里，长期以来适用的是一种与管理会计体制分离开的、与人事管理体制相结合的业绩报酬关系。
预算成本管理是日资企业中一个十分实用的管理工具。在日资企业里，预算成本管理可以通过各月召开经营报告会议进行预算实绩对比，来对企业的各项流程环节进行战略监控。企业各级管理层可能通过预算成本管理报告会议，定期对企业的预算成本执行情况进行通报、分析。
在日资企业的预算成本是一种计划，属于企业的经营管理行为，运用预算成本管理是为了能够为企业创造更多的价值，而不是为了对业绩进行评价。日资企业的预算成本管理主要是从企业的组织层面综合平衡预算成本与企业内其他管理组织之间的关联关系。现代日本企业都有许多预算成本管理控制系统用于联系企业内部的员工个体行为和组织行为，如：计划目标控制、预算控制、业绩评价、薪酬考核、行政控制、企业文化控制等。很多商业事例说明，成功的企业往往是将严格的企业预算制度与企业内的公开、高效灵活、非正式的管理系统有机地结合起来。
在日资企业里，预算成本管理体系仅仅是用于确立和细化企业的战略目标，对于传统的企业预算控制，日企并没有直接采纳。为使企业的预算成本管理与企业战略目标保持着密切的关联关系，多数的日资企业都采取将预算成本的经营管理职能与业绩评价控制职能相拆分的组织结构。日资企业通常是以季度或者半年为一个预算周期，通过滚动预测的方式将计划与预算连接起来，将预测的灵活性与预算的相对稳定性有机结合起来，达到相对平衡稳定。在企业预算成本管理实施的过程中，以“唯市场不唯预算”的原则，在大多数情况下企业开支不是建立在预算成本管理的基础之上的，而是遵循企业的相关程序和政策。日资企业所有的预算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基础之上，日资企业非常注重培养“自我激励”和“自我约束”的企业文化，包括通过培训提高业务经理的沟通技能、预算成本技能和管理技能。通过组织与文化的配合，较好地实现了预算成本管理系统与其他管理控制系统之间的整合。
成本管理的差异化
与欧美企业相比，日企成本管理的主要不同点有以下几方面：
1、企业目标成本定位的不同
日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展成了新的成本管理体系，形成了各具特色的模式。NEC公司是众多日本企业的一个典型代表，在这里有一组统计数据，以日本和美国有代表意义企业为对象，针对企业中日常的相同和不同之处进行了调查统计。首先，按照日本、美国的企业管理者认为的重要程度，对企业战略成本目标中各个项目如何定位，在其各自的数据合计处依据下列规则打分：在一位数上加3分，在二位数上加2分，在三位数上加1分，其他的加0分(如表1)。
由上表可看出，日本企业管理者，由于可以依赖政府从银行得到相应的资金，对如何考虑靠企业之间的相互支撑使股票价格上扬问题几乎没有考虑。在日本，尤其像NEC这样的大企业，银行、相关企业以及从业人员比股东重要的意识占主流地位，企业管理者更多关心的是如何使市场份额成长壮大，以巩固其行业的地位。美国企业者多数是从证券市场筹划资金的，如果股票下跌，企业管理者很可能被竞争对手通过收购股份的方式来夺取经营管理权。
2、企业成本管理的不同
⑴ 管理思想上。日本企业的成本企划思想是从产品的最初起点就开始进行充分透彻的分析，即“源流管理”。欧美公司正好相反，通常是先设计出产品，再计算出成本，然后再估计产品销路的好坏，如果成本太高，则重新设计产品。即消费者可以接受的市价，再减去企业的目标。日本企业先精确估算消费者可以接受的市价，再减去企业目标、利润，得出成本，相当于事前在图纸上模拟生产了一遍。
⑵ 管理的侧重点不同。作业成本管理的重点在作业上，过程为：资源-作业-产品，其中，作业是投入和产出的纽带。企业通过对作业进行业务流程分析以改善并达到降低成本的目的。日本企业侧重于强调“事前控制”，即：对成本发生的过程提前进行预测、构化，使得在产品正式投产后，做到万无一失。如图1。
与中国企业成本管理相对比，也有着巨大的差异：
随着科技的飞速进步，企业的生产也产生了根本性变革。传统成本管理已经无法适应现代条件下的企业经营决策需要，尽管出现了邯郸钢铁的“模拟市场核算，实行成本否决”的创新模式，但在大多数的国有企业中，企业成本管理水平仍然存在着瓶颈。
1、在成本管理的起点上。日本企业实行“源流管理”，在当今的知识经济下，产品生命周期日益缩短，产品成本比重相应下降，于是产品的研创阶段就成为企业发展的关键。
2、成本管理市场精确化。日企的成本管理是以市场需求为动力的管理模式，日本企业通常精细估算市场的产品接受价，减去目标利润，再精确算出企业目标成本。然后，利用“成本筑入”思想，将材料模拟成产品筑入产品。我国的成本管理工作根据企业的经营目标和效益，预先制定出成本控制的标准，核算后对产品产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、考核，来实现企业的经济效益。
3、在成本管理人员上。在日企中，成本策划人员多数为从事成本策划工作多年、有丰富经验的成本规划师。他们对市场行情、成本趋势有着精确的掌握和熟悉，容易发现降低成本的途径。我国企业中，只有会计人员才能从事成本管理工作。他们既从事日常的会计工作，又要进行成本规划工作，这很难达到企业管理者产品成本信息的要求。
LFA逻辑框架法
日本企业预算成本管理的层次关系用LFA的垂直逻辑关系进行了很好梳理。逻辑框架法(LFA)是美国国际开发署所开发并使用的一种计划和评价的方法。目前绝大多数国家、国际相关组织机构都把LFA作为一个项目策划、实施计划管理和后评价的主要方法。LFA不是一种程序化方式、方法，而是一种对某一事物综合、系统地研究和分析问题的思维框架。采用LFA有助于对一个项目的关键环节和问题做出系统合乎逻辑的系统分析。LFA的基本模式如表2所示。
根据LFA的基本模式，日本企业在成本管理中把目标及因果关系划分为具有垂直逻辑关系的四个层次，即：1、目标—通常指企业大方向战略目标，即与企业总体经营目标保持一致的市场占有率、可持续发展战略和企业总体规划等。
2、目的—指企业要实施完成某个目标成本管理所达到的效果。
3、产出—指目标成本投入产出后所达到的效果。
4、投入和活动—指目标预算成本管理的实施内容、方法和过程，主要包括成本资源的投入量和时间等。
日本企业预算成本管理的每个层次都符合逻辑框架法的4×4逻辑框架，即由指标、方法验证以及必要的假设条件等三个部分所构成。
1、客观进行指标检验。新产品前期可进行检验的指标包括产品设计、制造过程、经营销售等环节等预算成本价值、产品质量及生产人员的预测。在期望值从预测销售价格中予以扣减后，成本预算管理人员开始对产品成本构成的每一个因素，即：产品设计、工程投资建设、生产制造、经营销售等环节进行成本预测，并作进一步分解以便预测新产品每一个部件的所需成本。
2、检验方法。在预算管理成本的目标制定过程中，日资公司巧妙的是将其目标定位于未来的市场而不是今天现有的市场。如NEC公司所制定预算目标管理成本不仅科学地参考现行的手机零售价格水平以及同行业竞争对手的产品成本，而且还需要考虑到在未来的半年至一年的时间内，竞争对手在竞争产品成本上可能发生的相关变化，将竞争对手同类产品的最低成本作为自己产品设计的一项硬性目标成本来进行管理。
3、重要的假设条件。在日本公司的经营管理者中往往会存在这样一种现象，公司的高级管理者通常不能判定公司利润究竟是哪种产品带来的，这对他们来说也无关紧要，他们所关心最重要的事情是本公司在行业中所处的位置是否占据领先地位，本公司的产品和技术与同行业对手在一起竞争时是否具有绝对的优势。”所以，在日本企业中，企业经营者有可能对目标成本预算管理的结果产生一定的影响，而他们又无法控制企业所面临的外部条件，包括特定自然环境及其变化、技术环境变化及其他不确定因素等作为管理风险给予足够的关注与考虑。
此外，还可以通过运用逻辑框架法来分析成本预算管理的预期目标值、目标的层次、目标实现的效果和原因来对日本企业成本预算管理效果、作用和影响进行科学的后评价。
1、产品成本预算目标与对比。成本预算管理后评价逻辑框架法体系验证，客观地反映出了日本企业在成本预算管理项目上的实际完成值与先期预测值的差距是成功符合逻辑的。在日本公司负责计划和核算成本的专业人都是在日本业界享有盛名的成本预算管理人员。他们在从事成本预算工作之前，通常要在先期采购、产品设计、工程建设、生产流程、经营销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本预算管理专家的了解面，从而使其在成本预算的设计开发与产品实际销售上达到统一、科学、合理。
2、成本预算管理后评价逻辑框架法的主要分析评价对象包括：成本管理项目的可持续性、成功失败原因、企业可持续发展等分析内容。它反映出日本企业成本预算管理的效率指标，在一个企业新产品的贡献程度和所取得效果指标上都取得了极大成功。成本预算管理项目的目的与最终目标间的关系的评价则表明，在新产品的生产、销售、设计等各项生产流程中并不存在偷工减料、产品质量下降现象，结果也确实给消费者带来了新的利益。对维护企业形象，实施企业发展总目标起到了积极的作用。
通过对成本预算管理的项目产出、效果、影响之间的关系分析，可以得出这样一个绪论，实施成本预算管理的日本企业，其企业经理管理者很少为成本预算管理问题头痛，可以腾出更多的精力放在市场竞争上，这正是日本公司商机不断，竞争力强大的重要原因。
精细的管理控制
日系企业的全面预算管理制度是以日本企业的特殊经营管理模式与日本民族独特性特征紧密结合孕育而生的，成本管理是在全面预算的指挥棒下对企业经营活动的全过程进行全面而精细的管理控制。
全面预算管理作为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具已经被国内企业所共识，但很多企业在体系建设和执行方面存在着很多问题，大大影响了效果。日本，这个与我们有着几乎相似的东方文化的国度，孕育着一批极富竞争力的企业，它们又都不断有效的强化、执行和修正着自己预算管理制度和成本管理制度，这使得他们形成了自己独特的企业文化和管理模式，或许这也是能够领先于世界的原因之一。
在日系企业中，一年中最重要的工作就是要制定好公司的年度综合性的全面预算，并且将该预算精细化、明确化、可执行化，从新预算期开始的第一天起，从公司的总裁到公司的每一位普通员工，都严格按照预算为控制来进行经营业务的活动。预算每半期进行一次业绩评价，针对于评价考核的结果，必要的情况下需要重新划分经营领域或重新分配经营资源，不断调整企业的经营活力。
精细化成本管理作为企业生产管理的一种方式、手段，对企业实现成本预算控制、增加收入利润的经营目标是非常有成效的。但在企业中人是预算管理体系的执行主体，应鼓励每个员工都参与到预算中来，使员工工作起来觉得自己到是在享受工作、快乐工作而不是完成上级强加给自己的任务，只有把成本预算执行的主体人发动起来，才能确保精细化成本管理的有效执行；只有通过对预算标准的精细化并对各执行预算的责任主体的实际完成情况进行绩效考核，才能激发并调动员工的工作积极性。
精细化成本管理只有在前期耗费大量的时间、人力和物力，在中期的操作过程中，结合企业实际坚持适度原则，才能避免预算成本管理过高造成企业的隐性成本浪费。企业目标成本是企业在制定战略远景规划时的主要参考依据之一。但是，如果一个企业过于把精力放在成本管理上，在瞬息万变的市场竞争中，企业将严重缺乏沟通能力。此外，过于注重精细化成本管理也会造成企业经营管理模式保守、僵化，总之，生搬硬套成本标准将有失偏颇。
在市场竞争中，没有“放之四海而皆准”的真理，对于日资企业先进的成本管理理念我国企业虽然要虚心，但不可盲目效仿，只有在充分结合本企业实际情况的基础之上，充分理解精细化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我国企业的各项经营管理水平和企业核心竞争力。
日企预算NEC样本
Budgeting in Japanese Firms: NECSample
日系企业的全面预算管理制度是以日本企业的特殊经营管理模式与日本民族独特性特征紧密结合孕育而生的，成本管理是在全面预算的指挥棒下对企业经营活动的全过程进行全面而精细的管理控制。
在NEC，公司以三年作为一个中期计划期间，以此作为基础来编制年度预算。为了能达成中期计划，一般将年度预算从第一年年初起就进行严格实施推进，这使得中期计划与预算强有力地结合在一起，以此来进行预算管理。这种管理重视的是对将来数据的预测，迅速应对各种市场讯息的变化，更好的执行事业战略目标，这就是超越预算经营的思路。
NEC的预算制度克服了传统预算管理中的问题点，着手对未来发展动态的控制与监控，在经营活动发生前就提前找到可能发生问题的解决方案，真正意义上做到了防患于未然，以预算管理全方位监控经营业务的变化发展。
编制
NEC公司成立于1898年，那个年代预算作为一种法律制度刚刚被政府确立下来，公司在成立之初也实行了预算管理制度。与WE公司进行业务合作后，在预算管理制度上也基本上照搬了美国WE公司的管理办法，并且严格按照WE公司的预算编制要求统一进行预算编制，甚至连编制语言都完全使用英文，这就是有名的请付制预算编制法。这种编制方法只是按照美国WE公司的统一要求和目标将各个小部门的预算草案进行编报汇总，没有太多的自主权和积极性，管理上也很难起到监管的作用。
二战后，日本新的财政体系逐步完善，与之相呼应的是企业的预算改革风暴又一次被掀起，NEC公司在此时为了解决企业自身的发展困境，更是在企业经营管理的方方面面进行改革，此后，NEC公司的管理会计也逐步从双重成本管理年代转移到以预算为基础的事业部责任制年代。
日本公司的预算是按照日本财政年度为计算期的，从当年4月到次年的3月为一个财政年度，其中4月到9月为财年上半期，10月到次年的3月为财年下半期，NEC公司的预算期也不例外，现阶段，NEC公司年度预算的编制一般从自然年度的12月开始启动，结合公司的战略发展情况，向所有编制内子公司和分公司发出编制通知，编制通知中会告知年度预算委员会的责任者、委员会成员及推进者，一般情况下，年度预算委员会的责任者为NEC公司的总负责人，委员会成员是各事业领域的总负责人、各公司的总负责人和总公司财务责任者，推进者一般由总公司的财务管理负责者与各级的财务管理者组成；编制推进表；编制范围(通常会分为以事业领域版编制、以总分公司子公司版编制两类)；财年集团公司的战略目标值及各事业领域的分解目标值；各级编制单位在接到上级单位的编制通知后，按照推进进度表的时间要求，结合各自的预算目标值对各自负责的编制单元进行财年预算编制。
各编制单元的财年预算都编制完成并提交给总公司后，由总公司的财务管理者负责汇总编制集团公司的财年预算，最终向预算编制的各位成员及总责任者报批，经审核确定后的集团公司预算需发放给各级责任相关者，也将指导整个公司各级事业领域的全年经营活动，成为考核公司各预算单位全年经营活动的准绳，也将是各级负责人、各事业单元的经营业绩考核的标准。一般情况下，在自然年度的4月前，也就是新财年开始前，会将最终版预算数据发送到各级事业单位。
执行
NEC公司的财年预算在财年开始后便会彻底执行，以月度为单位，由预算委员会成员对各预算单位的月度预算达成情况进行跟踪考核，为确保月度能够顺利达成各预算指标，也为能及时发现并解决各预算单位在具体经营活动中遇到的各种问题，预算委员会在每月月中、月末会组织各预算单位就本月达成情况进行摸底汇报，即：月中BC会议(BudgetControl Meeting)和月末 SalesMeeting 。
月中召开BC会议，要求各预算单位的负责人向预算委员会委员及责任者就各预算单位的本月、本季度和本半期的预算指标的达成情况进行详尽说明，例如损益达成情况、收支达成情况、存货情况、应收情况、费用使用情况、人员状况、项目受注状况、项目卖上状况及项目回款状况进行详尽说明，特别是针对与预算差异点的说明及补救措施等。在月末的Sales Meeting中，则只对主要预算指标进行相应说明，对截止上月的预算达成情况简要说明，由预算单位的总负责人向总公司的最高负责人，也就是预算委员会的责任者汇报，围绕着以上主要预算指标，对本预算单位的经营状况进行汇报，找出问题，解决问题，这样，公司高层既能了解到各主要经营业务的市场信息，也能了解到本月及本季度、本半期公司及各预算单位的预算达成情况。次月第5个工作日，预算单位的各实绩财务报表即可发送给各责任者，就各预算单位的实绩与预算的达成情况，与月中BC和Sales Meeting的达成差异要向公司的总负责人进行汇报。
通过每月月中、月末和月初三次对各预算单位的预算推进状况进行紧密跟踪，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源，这样才能将全面预算的工作落到实处，全面预算也才能实实在在的指导经营活动，更加有效地控制和规范日常中的点滴。
NEC公司的全面预算的另一个显著特点是将全面预算作为一种管理制度，是以P-D-C-A循环(Plan、Do、Check、Action)作为执行手段的。
NEC公司从高层管理者到一般管理人员，甚至是最底层的员工，都会参与到整个执行过程中来，它已经成为一种非常行之有效的管理手段。首先要明确事业战略上的目标，并根据该目标制定整个公司的下一财年营业收入、费用及营业收益等具体指标数据，这就是Plan计划；根据数值目标做成实际的预算后，还要在各部门及各事业领域间进行适当调整，对销售计划、生产计划或者投资计划进行适度调整，这就是Do-调整、执行的过程；对于预算推进实施的结果进行具体分析，并将结果迅速的反馈给各预算单位基层，这是Check-统一管理的过程；根据反馈的结果，以最快速度调整产量、价格等的调整，并对预算指标进行合理必要的修正调整，这便是Action-行动。通过P-D-C-A循环执行的全面预算，是一种高效、快速地将事业战略目标执行为经营活动的管理手段，是全方位结合市场信息动态调整经营策略，调整预算指标的灵动管理方法。经过多年的实践证明，它是符合实情发展规律的，是能适应于市场的好方法，将全面预算彻底推进实施的好手段。
特征
NEC公司预算的编制特征是，预算编制指标仅示达全公司的整体指标数据，从2006年起废止各事业单元的预算编成指标，各事业单元要基于公司事业中期计划各自设定预算编制目标。单这一点，就与大多数企业执行的预算编成方法有着巨大的差异。
预算管理也是对月度决算情报的提前推定，以事后管理向事前管理转移，为此，每月召开事业执行会议，就损益、收支以及存货资产等进行季度通期的业绩预测。月度业绩管理的项目大致分为四种，根据各自的情况使用不同的管理表格。NEC各公司情况也不尽相同，但实际使用较多的项目主要有：
1、主要指标一览大致有收入、损益、收支以及存货资产。
2、从事业性质上来看，为有效控制固定费用支出，也要对固定费用的明细项目进行汇报。
3、事业单位的主要子事业领域别的损益情况也需要汇报。
4、最后要对为使税前损益达成目标的必要经营活动进行展示性报告。
Kaplan 与Norton在平衡计分卡的理论中谈到，最终表现出来的应该是以财务尺度驱动非财务尺度，并使二者有机结合起来，才能起到业绩向上发展的局面。他们提倡预算管理与平衡计分卡管理相结合，主要是强调平衡计分卡与现场业务相结合，非财务尺度与预算相结合。
NEC 公司的情况则是在预算制度下为使管理活动能与之完美结合，并没有选择非财务尺度，而是选择了考虑了事前尺度的财务尺度，接着对于具体怎样实施而进行明确计划。如此进行尝试性报告是一种全盘管理的过程而非结果。
NEC公司的预算管理流程中比较关注的是主要指标一览和事业单元的主要事业领域别的损益及损益的弥补活动，一般要对这些指标进行推定值分析。当然，实绩是每个月都要进行测定的，会与预算进行对比，除此之外，还要对每月的推定值进行预测。传统的预算管理，简单的只看结果是否达成，但对于隐藏在实际数据下的巨大经营问题情报是很难被发现的。但如果能对将来进行客观预测合理推定，预测与计划的差异就很容易被管理层所发掘，便于管理层及时对经营方针或经营活动作出及时准确的对策。这就是超越预算经营的鲜活案例。
但预测值毕竟只是预测的数据，它是不同于目标值的。目标值与预测值之间发生较大偏差时，若能迅速采取适当的弥补措施找出对应方案，那么最终极有可能达到目标值水平。原则上，在进行超越预算经营中，当目标值与预测值发生偏离时，很少对目标值进行修正变更。这里需要注意的是，与目标值与实绩之间的关系相比，目标值与预测值之间的关系更应该受到经营管理层的关注。目标值与原点之间连成直线，这条线叫做预算线，如果预算期内，实绩未能达到该条预算线，预测值也低于预算线时，那么经营管理层就必须迅速地找到解决对策，尽快地扭转局面。
NEC预算制度的第二个特点，上半期结束后要进行中间推定，对下半期的预测状况与计划值间的差异进行提前认知，以此提前找出对应方策。下半期进行事业执行会议时，不仅要进行年度预算比较，还要与中间推定进行比较作出报告。中间推定达成情况如何，与预算比较又如何，差距如何弥补，对应方策是什么等问题有效地做到了提前认知，解决了问题。
价值
在这样的精细且实时跟踪的全面预算管理模式的护航下，NEC保持着稳定的企业生命力。对于该公司这套沿用了多年的预算管理模式，存在着哪些现实借鉴价值？中央财经大学会计学院副院长刘俊勇(微博)评价称，首先预算与实际有效衔接。公司采用滚动预测和PDCA方法，每个月提出新的预测值以符合实际情况，但是年度目标值在月度不做调整，在半年度或年度时才进行调整。其次，将预算执行结果与考核相分离，保证预算的科学性。薪酬激励则与终身雇佣制、缓慢的评价与晋升等日本独有的企业文化相联系。
这是一种将问题解决监控并解决于过程中的模式，但刘俊勇也同时指出，预算管理工作量大，必须是各级管理者重视，全员参与才可发挥预算之功效。对预算技术要求也比较高。
对于问题，我们可以前瞻性对其进行规避，我们同时应该理性地认识到。NEC的全面预算管理模式中有值得我国企业学习与借鉴的内容，毕竟如今我国还有大量企业在这方面的意识与水平尚有缺失，而这也可能成为延缓企业发展步伐的桎梏，正如刘俊勇所言，NEC的预算更重视对未来的预判和应对，而非只是对过去的评价和诊断。只有这样预算管理才能引领经营管理，财务管理才能在企业管理中居于中心地位，财务人员才能真正成为业务人员的合作伙伴，而这些应该成为我国企业建立科学预算管理模式的启示。
日式成本经验
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。当“一切都在涨”的现实让中国企业不得不接受“高成本时代”的到来之时，成本管理已成为继融资之后，CFO最关注的热词，也是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
如何做好成本管控？日本企业的“成本经验”已然过时了吗？事实上，恰恰相反，他们过去的经验恰恰可能是中国企业今天需要的。
预算管理制度作为日系企业的有效经营管理手段，虽然已经有很长的历史了，但作为行之有效的管理方法，这些年也在进行着各种探索性变革。成本管理则更是重中之重，且有着自身的独特之处：日本企业一定是在新产品设计前制定目标成本，这是日本公司成本管理的特点之一。
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是，将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化”。
本文以NEC公司作为案例，对日企全面预算和成本费用管理进行剖析，以期能给中国企业提供借鉴。在市场竞争中，没有“放之四海而皆准”的真理，对于日资企业先进的成本管理理念中国企业虽然要借鉴，但切不可盲目效仿，只有在充分结合本企业实际情况的基础之上，充分理解精细化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我国企业的各项经营管理水平和企业核心竞争力。
