财务的定位：飞机的副机长。我们的使命是成为公司的雷达和GPS（全球定位系统）,对于一家全球化集团企业而言,财务管理需要以一个标准收集公司各地区的数据。
具体做法？
我们将全球的会计业务合并，建立集中的信息仓库，并在创立所有人都能够访问的、单一的、一致的数据来源上做出实质性的进展。久而久之我们将其从会计核算扩展到成本预测，扩展到费用和收入规划，甚至是销售业绩衡量。（海尔会做么？）
如何运用数据说话：
用此方法可以将我们将业务分门别类考察， 例如我们将属于软件的数据抽离出来，对软件业务的业绩进行独立衡量，而其他服务也可以用同样的方法。这样我们可以发现其业务内在的经济推动因素，真实的利润，并且围绕着每种业务使用不同的管理架构。
国际化的挑战：
国际扩张必然会在全球建立很多不同的总部，这些不同的总部很容易形成各自为政的独立王国。他们甚至会无实际目的的编制自己的一套年报，并拥有自己的董事会。集团财务统一管理就是要打破这些独立王国,财务进行垂直管理.
如何管理千亿美元公司：
是的，在90年代，我们的毛利大概每年下降1到1.5个百分点，换个角度来看，就是说在现有一千亿美元的收入规模的基础上，毛利每流失一个百分点，为了维持底线，就要求我们增加10亿美元的收入。问题的一部分原因是我们很大的一部分服务被当做了商品，我们的客户把它们当做快速处理问题的点对点解决方案。 而我们希望与客户建立合作伙伴关系，而这种合作关系的契约就是解决问题，当我们这样做时，我们获得了更高的成功率、更高的毛利和更高的客户满意度。所以，我们应该跳出售卖商品的概念，而应强调高附加值的理念。
自上而下的财务管理：
比较有意思的是，在谈及财务时，我们可以理清所有的线路图和管道，也就是说，现在我们70%的员工在做真正的增值工作，而只有30%的员工在处理数据，而90年代中期时这一比例正好相反。 所以说财务并不单单是与数字周旋，而是要作为飞机的副机长，作为可信任的商业顾问。在同一时期，我们将全部的财务成本从收入的3%降至收入的1%。
需要什么样的财务人员：
这一转换也影响了我们对财务人员的技能要求，例如，如何将财务信息与分析呈现在具体业务背景之下。我们把在业务部门的经验看做是培养财务人才的重要一环。而且反之，正有越来越多的财务人员向业务部门的角色转换。
如何管理全球业务：
区分成熟市场与新兴市场。是的，2007年开始我们转变了以前将成熟市场与新兴市场相搭配的模式，比如将德国和东欧配对。现在我们以是成熟市场还是新兴市场为标准来划分国家,并且在这些市场中分别运用不同的经营模式。 例如，在成熟市场我们更看重生产率，而在新兴市场我们更关注的是增长。所以即使在经济衰退时期，我们在新兴市场的投资也比在成熟市场的投资高10%，而得到的回报是新兴市场的收入从2003年的12%增加到去年的 21% ，并且预计在2015年达到将近30%。
未来的风险：
我们在市场上面对着巨大的机遇： 商业分析、云计算、智慧的地球战略（利用数据得出可付诸行动的预测，尤其是解决大规模的问题）和新兴的经济体。对于我来说，最大的风险就是错过这些机会中的任何一个。这就是激励我们在经济低迷时期持续投资的原因。
